二、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现和危害
1、  集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现
（1）先局部再整体，导致集团人力资源职能无法整合。目前，我国集团企业普遍对这一重大的变化缺乏认识，这就导致人力资源管控出现一个非常大的，甚至是可以叫称作误区的情况。很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合。
还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立。
（2）用局部代替整体，将集团人力资源管控和单体公司混为一谈。集团公司人力资源管控与单体公司人力资源管理之间有着本质的区别，就集团公司而言，局部既不能代替整体，也不能拼凑出整体。集团人力资源仍然需要“选、用、育、留”，但是如何选，怎么用，育什么、怎么育，留什么，怎么留，都因集团层面的拔高，而发生质的变化。单体公司人力资源管理的职能是集团人力资源管控仍然需要的，但是并不是全部的内容，在集团层面上，选育留用功能被弱化，取而代之的更为重要的是集团人力资源战略制定、集团人力资源规划、总部改造、子公司改造等集团特有的职能。因此将集团人力资源管控等同于单体公司人力资源管理，将会带来严重的后果。
同时，也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,这也可能导致功亏一篑.
（3）大量选用对选育用留功能熟悉的人力资源管理人员。在很多公司里面，它的人力资源主管，一路是从单体公司升上来，从子公司升上来，所以他之前的管理实践是，选用育留，那就是挖掘招聘，甄别人力资源，以及使用人力资源，包括开发和培养人力资源，最终保留人力资源，他把这么一些工作，做得滚瓜烂熟了以后，最后就带着这样一种状态，来到了集团公司总部，他也会假设集团公司，关于人力资源的管理，也无外乎于选用育留，这么多事情，只不过集团公司的舞台更大了，是若干个子公司的选用育留等工作的叠加，我协助子公司，把选用育留等工作做好就可以了，另外包括总部的这么一些选用育留等工作。当他带着这一个思想进行人力资源管控的时候，问题就开始出现。
事实上在很多公司里面，出现这样一个迷思：很多从子公司提升上来的工作人员，仍然以为可以用单体公司时的工作状态，来进行集团公司的工作，只不过其舞台更大了，比如说财务人员认为，我仍然是核数，仍然是资金管理，仍然是投资管理，只不过我的舞台更大了，人力资源有这种想法，营销有这种想法，供应链有这种想法，都非常好理解。
但真实问题在哪里呢？真实问题在于：在集团公司里面，这些工作，比如说人力资源的“选、用、育、留”等工作，其实已经变成一个相对次要的、局部的工作。单体公司的“选、用、育、留”等工作上升到集团公司层面了以后,不再是整个人力资源工作的全部,它只是人力资源工作的局部,而对于集团公司来讲,在人力资源上面,有更多的问题要去管理。
如果说“选、用、育、留”等是主要问题的话，那么整个集团公司的母公司的建设问题：即母公司从一个行政化的总部想要建设成为一个功能型的创造价值型的总部，这中间岗位的设置,人力资源的配置,由谁来完成？
对选育用留功能的熟悉使得单体公司人力资源管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题; 其问题主要表现在以下几个方面：
1),跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验,,但跨越很多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合
 

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