第一，章程怎么修改和调整
   章程怎么改，第一是硬调整：1，如果你大股东的比例超过了2/3、67%，你大股东随便召集一个股东大会，以股东大会的名义可以随意修改章程。2，如果你没有超过67%，但是你们公司里的股东来来去去，经常出资变更，股东变更，那么可以利用出资变更、股东变更之机，谋求调整章程，如果对于一些中小股东不注意，或者在调整过程当中，你超过67%，那恭喜，可以进行调整了。3，收买其他中小股东，让他的股份跟你的股份加起来超过67%，那你又可以左右章程的调整，这属于硬调整的做法。
    第二，软调整：1，就是章程我也许调整不了，但是运作过程当中，我可以进行实际操纵，去影响，使得这个事情跟我大股东的意志保持一致，时间长了以后，只要我对这个事情有长期的操控权，那么章程改不了，也问题不大，当然你也知道，这里面有个隐患，一旦最终股东变化了，你的控制权没那么强了，也许你之前的统治地位就没那么牢固了，站在百年企业的立场上看，这种事往往会发生，所以一时好不是一世好。
2，通过实际操纵，把治理体系设计给他扭曲掉，很多原先股东大会的事，原先很多董事会的事，监事会的事，上移或者下移，最终能够保证在实际控制线以内，你长期可以对他进行控制，从而绕过了章程对你的约束。这个我们刚才讲过了，它的有效期是有限的，并不是个无限的有效期。
3，体外建设控制力，通过控制供应链，通过控制上下游，通过控制产业标准，知识产权，政府关系，以及其他关键要素，实际令你在出资的这家公司当中具有巨大的控制权，所以哪怕你是参股，他们也不得不听你的，所以他的公司章程也就作废了，但是这个前提是你要一直保持这种控制力，你的控制力不能掉下来。像当年苏联居然厉害到可以帮捷克、波兰做国家的五年规划，由苏联统一来做，但是请问苏联可以保持自己一直具有这个统治权吗？那么档案是昭然若揭的。
第二，董事会怎么进行优化设计
1，首先董事会的人数，相互之间的关系，董事任职资格是可以进行设计和创新的。一般董事会由战略专家，法务专家，财务专家，人力资源专家，并购专家，运作专家等各种专家构成，所以我们在做董事的构成的时候，在做他们职务说明书的时候，就可以控制最终这个人的来源，当然是从好的方向上去控制，你不可能指名道姓是谁，但是你可以通过这么一些维度，尽可能把握他，使得这个人是好的，能胜任的，甚至是吻合你大股东意图的人选用多重素质模式做一个事实上的圈定。
2，人选设计出来了以后，再来就是董事会运作规则的设计，一年开多少次董事会，董事会开会的频度越高，那么对经理层的制约和夺权就越重，很多事就到董事会层面了，反之，如果董事会一年开会只开一两次，那么很多事事实上就是实权交给经理层了，看你怎么设计。
3，还有董事会的议事规则和权力，义务设计，尤其是议事规则。事前研究，会议一体的确定，会上研讨，发言、质询，表决，决议及推动执行整个过程怎么进行，怎么通过议事规则的设计，使之更优化，或者更有利于大股东。
4，董事会的绩效怎么管理，董事会休会期间，权利是由董事长来运行，比如说有些公司董事长只有一个权利，就是组织开董事会，董事会休会了以后，他就没什么权利了，权利全部由经理班子，尤其是总经理来运行。有些公司相反，董事会闭幕期间，由董事长来主持工作，那么董事长其实形同于CEO，这几种做法，你不能说谁是错的。
    第三，治理体系的设计构成一套霸王合约
   那么当一个企业把自己的治理层面做好了以后，当一个出资人把自己的治理层面做好了以后，就意味着他获得了一个非常大的力量，不管是去全资，还是去绝对控股，还是相对控股，还是跟另外一个企业5050合资，以及去别的企业里参股，甚至纯粹是到某一个企业里面去做一个简单的股权投资，搭他的顺风车，或者就简单到只持有某个公司的某一块资产，甚至连表决权都没有，不管你整个状态是怎么样的，可以肯定的是，你所拥有了一个强大的这么一套霸王合约，你这套制度本身，使得你跟任何人合资的时候，首先能够做到参股不吃亏，控股能够占便宜。
那么这里我们讲两样东西:
 

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