如何建立能力果效？彼得 · 德鲁克发明的一个做法就是强调目标管理，要建立良好的目标管理制度，这是非常重要的。目标管理制度要求让每个员工都设立目标，因为让员工设立目标是让员工自我达成，去建立相互的信任感。而每一个目标都要比上一个目标难一些，才能不断提升员工的能力，但也不能难很多，因为万一他失败了，你去责备他，信任感就被破坏了。

对于团队也是一样，团队要设立目标，每次也要增加一些，然后每个团队要有一个精英，能够带领团队去实现目标。伴随着一次一次的胜利，团队的信心就会越来越强，你信任他们，他们也信任你。

另外，团队和团队之间要避免形成针插不进、水泼不进的小封闭圈子，所以团队之间要建立连接，你的圈进我的人，我的圈子进你的人。然后部门之间要有必要的轮调，而且要鼓励这些调来调去的人，在团队与团队之间做“桥”的人，在部门与部门之间做“桥”的人，要担负起“桥”的责任来，就会避免团队与团队之间或者部门之间的不透明、不公开。


互惠制度

对于个人而言，互惠就包含了工具性交换，即多少钱买多少货，多少钱换多少钱的东西。但是，在一个公司之内，你如何去建立互惠制度？最常见的做法就是让员工变股东，分红、分股票给你，保障你的工作成果能够得到一定的互惠。

情感性交换是“兄弟之间”的交换，大家是交换感情的，工具性交换就是要追求公平，这都是私人关系的。但在整个组织层面，就要建立一些制度，例如考核制度、分红制度，然后，还要建立一些制度和规范，让大家认为考核、分红是公平的。因此，这就回到之前所讲的，如果你不能建立一个公司规范，建立大家共同认可的价值，你就很难定出让大家心服口服的奖惩标准。

如何对每个员工进行评价？西方企业通常会主张，除了客观评鉴，还要进行主观评鉴。客观评鉴比较好理解，主要就是业绩，你的业绩是多少，获得了多少利润，有没有开拓新的渠道，等等。对于主观评鉴，最简单的就是打考绩。在比重上，客观评鉴和主观评鉴各占一半。而大部分中国企业刚好倒过来，很少有客观评鉴，主要靠“主官”打考绩，权力就集中在上司手上，大家就来拍上司的马屁，这是一个大问题。

在主观评鉴上，我还是主张用360度评估：上司打考绩，同事说你是不是一个可信赖的、乐于助人的、有公平行为的、像兄弟一样的伙伴，还是你总是为了自己的业绩挖别人墙角，只管自己的团队，踩着别的团队往上爬。另外，就是顾客满意度，调查你服务过的顾客的满意程度。所以说，主观评鉴很不好做。

我曾经去看过台湾的GE公司，那是很少敢把这一套制度（360度评估）带到中国世界的公司。他们进行一次360度评估，会历时三个月，而且是外面的企管顾问公司来帮他们做评鉴，只把评鉴成果报给人力资源部，人力资源部再按照评鉴成果一一做辅导，告诉你，你的同事怎么看你，你的上司怎么看你，你的下属怎么看你，你的客户怎么看你，你有哪些缺点，需要怎么去改进，等等。这是一个很繁杂的事情，因此会耗费比较长的时间。例如，在同侪评鉴上，你可以先写排除名单，你想排除谁。然后再来填推荐名单，你想推荐谁来评鉴你。之后，会抽取几个人对你进行评鉴，不见得在推荐名单和排除名单内。通常情况，排除名单多半就排除了，但是推荐名单可能会挑几个，另外再认真挑几个不在推荐名单内的人。

很多企业没有敢引进360度评估，就是因为在这个过程中，第一难的是下面评上面（下属评鉴上司），第二难的是两边互评（同侪评鉴）。

对于大部分中国企业，最难做的就是下属评鉴上司，真正要想指望每一个领导都像诸葛亮一样，把人家罚了，人家还心服口服，太难了。两边互评的危险，就是害怕两边分圈子，也就是派系——每个人都会尽量想办法，通过各种手段，让对我进行同侪评鉴的，都是和我同一个派系的。目前，运用社会网的计算技术可以找出派系，排除这些人。当然，在实际操作的过程中，还有很多问题需要解决，不单单是技术的问题。

总之，建立良好的互惠制度，同时，有评价制度作为辅助，就可以帮助企业建立更强的信任感，避免员工为了绩效挖墙脚，互相踩、互相打。

企业内信任关系的基石是企业愿景、文化与规范，而这些的前提是个人的修炼，尤其是领导人的“诚”。制度也是必需的，鼓励信任关系的制度可以辅助企业愿景、文化与规范，相辅相成，才能创造出“自组织”的管理环境。

本文由本刊记者江涛采访、整理 来源：《管理学家》杂志社

作者：罗家德 清华大学社会学系教授

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