第三件事是，产品的品质控制。为了保证品质，好利来一直拒绝外部加盟。但是为了激励内部员工，采取了内部加盟的制度，凡在好利来工作5到7年并且表现优秀的员工可以申请内部加盟好利来，总部授权加盟店独立核算。

在2006年，罗红把总经理的位置交给谢立，自己当起了“甩手掌柜”，在之后的四年时间里，诸如每年开多少家店，在哪些地方开店等问题，都交给了谢立。财务报表每年听一次汇报，但是品控报表每个月都会过问。罗红以实际行动告诉员工品质的重要性。

爱员工：没有平凡的人

爱顾客的故事在好利来有很多，每次年会，员工都会讲述自己与顾客的故事，罗红和员工常常因这些故事而落泪。为什么好利来能做到爱顾客？最核心的一点就是爱员工，但一家企业为员工创造价值，员工也自然会为顾客创造价值。

好利来关心员工的吃、住、婚嫁等，但这并不是爱员工的核心。对员工真正的爱是相信员工的价值，为员工提供舞台，给员工机会和权利，包容员工的错误，帮助员工获得成长、成功。罗红曾向员工郑重承诺：“我以人格向你们承诺——我将用我的一生，来帮助大家成长，帮助大家实现自我价值，在好利来获得物质与精神的双重丰收！”

为员工提供舞台，给员工机会，在好利来创业之初就有体现。在1993年，罗红一口气开了五家店，明显感到自己已经管理不过来了，这样就把三个哥哥和一个“发小”请来帮助自己。但是很快就出问题了，大哥要求罗红赶走那个“发小”，但是罗红坚持留下管理能力很强的“发小”，结果离开的是哥哥。这是对员工价值的尊重。如果能力强的员工不能发挥才能，那还谈什么爱员工。

之后，请来的职业经理人到公司不足三个月，就被罗红任命为总经理，推动公司的变革。虽然最后的结果是失败，但是说明罗红敢于给员工机会。回忆起这段历史，罗红说：“那时，我觉得，我的最重要职责是给年轻人提供一个很好的发展空间，完全授权给他们，让其去展现自我价值。”

改革失败之后，罗红放权给五位副总，分别各自掌管一个大区，并享有大区的股份。在经过对谢立八年的培养之后，顺利的将总经理的大权交给了他，自己则当起了“甩手掌柜”。

那么我们要问，为什么罗红能够放权给员工？罗红有这样几句话：

“在授权上，好利来虽然经历了一次失败，但我仍然进行第二次授权，因为我总保持着阳光心态去想所有问题，只想成功的一面，很少去想失败一面。”

“授权的关键是创业者本人的心态要放开，不能因为怕底下人犯错而不敢放手。谁都会犯错误，犯了错学到了经验，自然也就得到了成长。”

“只有平凡的视角，没有平凡的人和事。”

“应该充分尊重每个人的自我”

第一句话讲的是阳光的心态，第二句话讲的是包容的心态，但这并不是核心，核心是第三、四句话，讲的是价值的多元化，即赏识员工，尊重员工，相信每个人都是有价值的。

为了更好的帮助员工的成长，好利来的做法是培训与职业发展地图的设计。在好利来，课程分不同阶段，职前简介、顾客服务、产品销售是最基础的。晋升到领班、训练员，有训练员的课程，再往上有管理的课程，从管理一、管理二、管理三一直到管理提升。

同时，给员工提供发展地图，员工可以按照这个指引去学习。每一个员工进来时，都有一对一的训练员，负责他员工阶段的训练；每个实习经理进来时，都有一个店经理来负责他在该阶段的训练安排。员工本人有学习手册，上面有他的学习记录。即使他转岗、调城市、调店，他的下一任接任的人都能够从记录上知道他现在训练到哪个阶段，经理到时候就会安排他去参加课程培训。

顾客和员工是企业经营的原点，任何伟大的企业的成功，本质上都可以说是这个原点上的成功。好利来照顾好了顾客，也照顾好了员工，哪有不成功的道理呀！

请将爱进行到底
我们看到，好利来从创建到现在的成功，都围绕着一个字，那就是创始人罗红心中的那份爱。罗红成功的将爱外化为企业文化与管理理念，以推动好利来的发展。借用星巴克创始霍华德·舒尔茨的自传书名《将心注入》，罗红的成功是源于“将爱注入” 。

在笔者写这篇文章的时候，特意去家附近的好利来转了一圈，在挑选面包的时候，笔者问店员：“这几种面包哪个是甜的、哪个是咸的？”

店员回答：“不知道”

笔者接着问：“这面包是什么时候做的呀？”

店员回答：“都是今天新做的。”

结果发现，没有一个蛋糕是当日生产的。最后，我什么都没买，失望而去。我这才是做了四年“甩手掌柜”的罗红重新回归后，所需要解决的最重要的问题吧！希望好利来“将爱进行到底”！

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