第二，多品牌蚕食式。

从产品覆盖的角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定位看，李宁的产品完成了高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局(详见表2)。但这不能完全解决李宁主品牌的提升问题，销售情况也不尽理想。

首先，围绕李宁品牌定位构建多品牌布局。李宁的战略目标不应该只是财务报表中销售额的第一，而应是品牌定位与号召力的第一，利润水平的第一。现阶段李宁的多品牌有点混乱，更多的是为了抓住市场机会，为了获取财务报表的销售额增长，由于执行不佳反倒成为李宁的累赘，最关键的是多品牌并未形成品牌合力与消费者黏性，对主品牌帮助太少。

其次，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。应该从专业化角度切入，而不应仅通过同质化的产品和广告资源来获取消费者认同。要定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源，通过与娱乐明星中的发烧级体育爱好者对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。进一步，可以通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，最后进入时尚生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品牌对耐克、阿迪达斯的超越。

再次，多品牌布局需要为高端产品提供专业支持，并能够遏制中低端品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑，为其做配套产品，使二者形成战略互动。二是通过中低端产品，为更多普通老百姓提供休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，逐步将这部分消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。

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