第一，单品牌渐进式。

据李宁2010年财报披露，李宁主品牌的销售收入占比高达92%，其余产品对销售业绩贡献力度不大。在体育用品市场，李宁尚不敢再开创一个更高端的品牌来直接参与竞争，而只是通过代理乐途(Lotto)来抗衡国际一线品牌，在感到效果不佳后，就想直接提升李宁主品牌的定位，参与国际一线品牌的竞争。

单品牌也是一种可以实施的办法，对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式更容易，关键在于如何逐步提升李宁主品牌的定位。

首先，不要幻想在李宁与耐克之间有个定位空当，李宁原本就比国内晋江板块的产品价格略高半档，比耐克略低半档，中高价位与高端之间很难再区分出更为细致的价格区间，靠逐步提价来完成品牌定位的渐变是不被市场接受的。从2011年第二季度李宁运动鞋品牌产品订货会我们也能看到，按照零售吊牌价计算的订单金额与去年同期持平，其中服装产品和鞋产品平均零售价格上涨均超过8%，但订货数量同比分别下降7%和8%。同时，由于公司调整了2011年给经销商的批发折扣率，此次订单金额按照批发出货计算较去年同期下降约6%，而顾客减少的幅度可能更大。

其次，可以在保持原有品牌定位的同时，通过品类突破来提升自己。具体做法：一是通过内部资源分析与外部细分市场机会，找到可以突破的品类，为该品类提供高端品牌定位的产品，并率先涨价。比如找到可以突破的羽毛球产品，在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后，围绕羽毛球运动的需要，研发与生产相应的专业化产品，匹配适当的媒体资源投放，成就该品类的高端定位。

二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动，如羽毛球、乒乓球、足球、篮球，并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展。三是通过个别产品的突破而带动全系列的定位突破与提升，如研发具有最新科技的跑步鞋，通过专业体育资源与娱乐资源，使之成为本品类的高端产品。

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