作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司 (GE)在员工培训与发展的探索与实践，堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰·韦尔奇领导力)的成功实践，最有特色的项目是领导力发展体系，GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院。作为GE高级经理人培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的一个合作培训课程，为参加的团队行者提供理论上的培训、目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。

20世纪80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发形成了领导力开发的序列项目、引入了行动学习法，20世纪80年代中期，GE时任CEO杰克·韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿培训中心进行了大规模的改造，在改造的过程中，对新一代GE领导者提出了五点要求。

（一）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。

（二）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化、必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须创造新的设计团队形式，发掘资源的新战略用途，推动世界级服务和绩效标准。

（三）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力、谈判技能、合理设定合作条件的能力、良好的协调能力和整合能力。

（四)全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合来实现组织的整合。

（五）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。

公司领导力发展系统(CLD)的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。

20世纪90年代以后，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。

GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分为五个阶段。

第一阶段:新员工领导力训练营 (Corporate Entry Lcadership Contand H.CELC Iand II)。

每年大约有2000多名从校园招聘的学生进入GE，新员工在入职的三个月内要学会全球竞争(如何在全球市场赢得成功)，学习GE“赢”的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，由执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领。

第二阶段:新任经理发展项目(New Manager Development Program)。

每年有超过1000名新任经理学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为据制订针对性领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。

第三阶段:高级职能项目 (Senior Functional Program)。

这个项目为高级职能经理所设，他们要参加为期数周的自己所属职能领域的力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参加的上司或主要客户)一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。

第四阶段:高级经理项目(Executive Program)。

这个阶段分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个为期4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中管理课程(BMC)是采用行动学习法的一个典型项目。

第五阶段:执行层研讨会 (Officer Workshop)。

该研讨会定期举行，参加人数为20~30人，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。

GE开发领导力方面，除了上述项目体系外，还有以下富有特色的做法。

（一）经理人年度开发计划。

在GE，每位经理人都有年度开发计划，这些计划的依据是未来一年的培训需求，因而，从时间维度上讲，这些开发计划是未来导向的。从内容上看，这些开发设计“领导力”为导向，内容包括职能技能训练和开发，也包括商务技能训练和开发，当然还包括领导技能训练和开发。

（二）教练与导师制。

在GE实施教练 (Coaching)与导师制 (Mentorship)。GE鼓励正式的教练和导师辅导行为。也鼓励非正式的教练和导师辅导行为。在GE，有的经理人都对辅导下属充满着热情。一个新的经理人可以要求有一个导师，可以在本地区，也可以在全球范围内进行挑选。辅导对象与导师定期接触、他也可以从导师处得到宝贵的职业经验，也可以得到业务或日常工作方面的指导和建议。

（三)寻找有成长特质的后备领导人才

GE不仅重视领导力开发，同时，他们在寻找高潜质领导人才方面不遗余力。GE对领导人才持非常开放的态度，他们看重的不是一个人的知识丰富程度，不是他们有的成就，他们看重的是一个人的成长特质(Growth Traits)。GE认为，一个有成长特长的人有以下四个特点。

客户导向(Being Customer Focused)

思路清晰(Clear Thinking)。

有想象力(Imagination)

有勇气(Courage)

（四）灵活的职业生涯。

GE在关注经理人培训和开发需求上是首屈一指的，具体的表现是GE能够给予这些经理人非常灵活的职业生涯发展机会。由于GE在100多个国家和地区运作业务，产业范围覆盖了商业、消费者金融、工业用品、医疗用品和娱乐业等，因此，一名员工不出GE就可以在不同地区和不同行业灵活转换自己的职业生涯。这么多的机会在其他企业是无法得到的，这无疑增加了GE对优秀人才的吸引力，也给GE领导力开发中心进行既有深度又有广度的轮岗设计提供了可能。由于GE得天独厚的条件，大跨度的轮岗和安排挑战性的任务就成为GE领导力开发的一个特点。

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