调公平

众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。

一是地区差。这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距吧，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。

二是工龄工资问题。这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。

三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题。现职人员进行薪酬调整，是否内退人员也应联动。

四是在部分上市的国有企业，上市的主业人员执行一个薪酬标准，存续部分的非主业人员执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡？

五是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。比如某校企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整？

类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。

调差距

对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。比如：在某国有房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的一半，与基层的差距还不到1.2倍，这就可能导致现有优秀人才的流失，也难以从外部引进优秀人才。再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题，就是职业化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引不进来。

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