比如，某科研和生产型企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大影响了大家做项目的积极性。在2008年的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。

调结构

所谓结构，也就是薪酬科目的设置和选择。很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。

举一个例子，某银行的电子银行部，在过去总行严控工资水平的时候，一直有一个科目叫做"加班费"，初衷是为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变相津贴。但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做"加班费"的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的额度。同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须的"加班"和为了获取加班费的"加班"，这个成本实际上处于失控状态。在2008年的薪酬调整中，在咨询团队的帮助下，这家企业彻底取消了"加班费"这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。

调弹性

所谓薪酬的弹性，也称为薪酬的"固浮比"。很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式，薪酬的稳定性好，员工的忠诚度高、流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。

弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。从笔者的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离职。

比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。比如，某民营汽车制造企业，将每位高管年薪的20%拿出来，作为年度绩效考核工资，每人承担两项重要的公司级KPI指标，与这20%挂钩，这一弹性调整的方案，使得高管们的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年度目标的实现起到了很好的促进作用。

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