我的意思是，无论是需要保障组织稳定性的企业，还是确实亟需进行组织架构调整的企业，老板必须时刻清醒认识到组织结构调整对企业的影响问题，确实是“发一而动全身”的。实施组织架构调整与重组之前，至少要事先充分认识到，不仅是组织适应一套新的规则，需要一个很长的时间；而且，调整之后，对组织是否能够产生或达到规划之初的目标，也需要一个过程，绝对不可以抱着一蹴而就，或一遭遇挫折与问题就朝令夕改的态度，尽量避免或杜绝不满意就随时改变的激进想法与行为。

　　因此，一方面，我们应当明确认识到，企业对组织架构进行整合与重组的指导思想与原则，不是为了组织的变而变，而是为了组织的稳定而变。在方案业已确定之后，在实施过程中，结合实际情况的改变，可以适时适当地优化调整管理流程与业务流程。不过，需要注意的是，企业在已经进行重大组织架构重组的一定期限，特别是在半年至一年的短期内，切忌再对组织总体架构进行随意变动。同时，也需要注意的是，对组织的局部调整也是需慎重考虑的，不是确有必要尽量不要随便调整。另一方面，至于“人才无用”论，当然也是不可取的。管理实践所说的“有什么样的老板就有什么样的员工”，虽较为抽象与绝对，但也是我们值得反思的。举例说，一家企业的老板或其核心高管对所有的经营管理活动均强调拥有最先的目标设定权和最终的签字决定权的话，那么，高层以下的全体员工大概就只能处于消极待令的被动地位了，再聪明与主动的团队和员工也会慢慢变得反应迟钝与“无用”起来。结合其他企业的相关表现来看，实际上，连负责全面运营与监管的职能部门的员工，甚至是对老板负责的员工，都会为了手头上一件普通工作等着向老板请示并在明确获得批示之后方才开始行动的话，企业逐步出现的实际运作效率减低，以员工在工作中无所事事、无所适从、消极怠工，和在办公时间内上网聊天或从事私人活动等等现象，就必然会变得普遍起来。可见，上面谈及这种“员工无能论”和“人才无用论”，还仅仅只是就老板作为企业决策中心的灵魂和一切经营管理活动的决断者——这样的企业内部运作模式，相对应的员工工作表现与影响而言的。

综上所述，虽一并为了说明“民企难以逾越的制度与老板之坎”，其实更是为了强调老板才是民企未来发展之“坎”的关键所在。如果不能直面这几个，其实只是最核心的唯一现实，也即不特别重视老板自身对企业发展的问题，则不仅不可能产生真正的职业经理人，而且连民企“缔造百年企业”、“实现基业常青”的梦想，也是不可能或难以实现的。故，既然作为成功生意人的中国民企老板没有一位堪当真正的企业家，当然也是没有一位老板可以堪称“管理专家”或“管理大师”，更别说成为产业、企业或企业家“导

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