破坏性创新

　　有系统地抛弃不再具有生产力、不再具有意义的工作，不仅是知识员工的首务，乃至整个组织亦如是。其中最为简单有效的自问：任务是什么？任务应该是什么？目标是什么？目标应该是什么？最后再问为什么？事实上，这样的提问是更新个人、创新企业的最有效的方式。

　　一家世界知名的保险公司自问：“我们的任务是什么？”得到的答案则是“以最省钱、最快速的方式支付死亡理赔金”。此后，该公司针对此一任务研拟对服务标准与服务绩效的评鉴制度，做成人事考评的奖惩办法。为此平均每件理赔案处理所需的时间，由十五分钟降为三分钟，生产力足足提高了五倍之多。

　　另一个值得重新回顾的故事则是1985年的英特尔公司的转折。当年格鲁夫走进董事长摩尔的办公室与两位合伙人商讨眼前的情势。“那时我们的士气十分低落。”他说，“我看着窗外游乐场的摩天轮始终旋转着，便转过身来问高登道：‘如果我们被董事会撤换了，你觉得新来的CEO会怎么做？’高登毫不考虑地回答：‘他会放弃记忆体事业。’这时我愕了一下，便问他：‘那为什么不由我们自己来动手呢？’”当然新英特尔的任务的设定，决不会是在这戏剧性的一刻内就完全拍板，肯定也需经过漫长的决策过程，才能作出重新的市场定位，建立一家世界级的企业，且奠定了“处理器之王”全球之冠的地位。格鲁夫的回忆讲述的依然是同一个道理：删除不必要的工作。惟有在厘清自我任务之后，企业才能拟定目标、发展策略、集中资源、作出贡献及建立反馈机制。对于知识员工而言，要提高个体生产力，道理亦如是。

　　专注于任务

　　在厘清工作要义之后，德鲁克强调的是要专注于任务。对于任何一家企业而言，打造专注力都是没有终点线的马拉松赛跑，这里既包括专注于企业的任务，也包括让员工各有所专。“企业付钱要员工做什么？而该项工作应该要生产怎样的附加价值？”常见的情况是：护士只花一半时间探视病人，另一半则是花在文书作业上；业务代表花三分之一的时间在填写各类报表，而不是拜访客户及服务顾客；工程师的主要工作不是思考或研发新技术或新产品，而是参加开不完的会议。我们是否有深思过护士、业务代表、工程师的工作所产生的是何种附加价值？另外身为知识工作者是否也能反省自个的工作任务是什么？惟有如此，才能专注于工作任务，完成组织的重大使命。

　　

扩展阅读

版权声明：