小批量生产型企业要实施差别化竞争战略，就必须吸取作业成本管理中成本核算方法的优势，利用价值链分析方法，对其自身及其上、下游企业价值链上的各个环节进行分析，从而找出其中存在差别化的能为顾客创造价值的机会，然后抓住这些有利的机会对企业价值链进行改进，以获取差别化竞争优势。


2.日本成本企划模式

(1)评析

成本企划由日本丰田公司创立。该模式是在充分的市场调查基础上，根据将要设计产品的特性，用最可能赢得消费者认可的售价减去期望利润来确定目标成本，产品的具体设计在目标成本确定之后。若设计产品图纸上预演的”实际威本”高于目标成本，则退回设计阶段，删除产品某些不必要的功能或次要的功能；当“实际成本”远低于目标成本时，则可以考虑适当增加一些易引起消费者兴趣的功能。

成本企划相比传统成本管理模式而言，其主要优势体现在：①成本控制点方面。它将管理成本的重心从生产阶段转移到设计阶段乃至构思、开发、策划阶段，以顾客、市场为立足点，设计最受顾客欢迎的产品，制定产品应该达到的产品成本。成本控制重点从生产环节转移到产品的开发设计阶段。完成一个产品设计，就类似于对产品的生产、制造和销售全过程进行了一次仿真模拟。通过在模拟中得到的信息及时调整设计策略或者产品功能来控制产品成本。②成本企划过程由设计团队进行，团队成员由总经理，总工程师、产品的项目经理以及采购、车间、销售等各个职能部门的代表构成。关系密切的供应商也经常加入团队。团队的共同目标是在保证目标利润的前提下，将具有目标功能、质量、价格的产品发送给特定的顾客和顾客群。

成本企划并非完美无缺，它也有以下的不足：①成本核算方法存在缺陷。它仍采用传统制造成本法计算产品成本。在机械化程度高的小批生产型企业中，这一缺陷必然导致成本预算失真，成本企划面临失败。②重视时间层面管理成本，忽略成本动因在空间层面的对企业成本管理的影响。由于缺乏成本动因分析和作业分析，武断的成本传递、分毹与挤压过程就缺乏科学依据。③成本企划专注于设计阶段的成本管理，而不关注非设计阶段实施的作业对目标成本的影响作用，对这些作业链的管理与控制缺乏相应的手段与方法。

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