按照大多数经济学家的说法，现在的后工业时代的经济社会，更多地表现为一种以人力资源为核心资源的“知识经济”时代。所谓“百年老店”的西方跨国企业，在面对自己的员工时，也不再会像工业革命时期一样板起一副唯利至上的铜臭嘴脸，将员工的价值榨取到最大程度；而是摆出了更为和善的态度，温情脉脉的人文关怀，“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，企业的目光不再仅仅停留在员工的绩效之上，员工的身心健康、职业成长，乃至家庭和睦、直系亲属的一应身心问题都成为了关注的焦点，此是为从上世纪中期从美国兴起的EAP（员工帮助计划）。这并非资本家的良心发现，亦非企业摒弃了逐利的本质，而是成熟的企业通过新历史阶段的经验积累，对“人力资源为企业核心竞争力”做出了正确的理解和诠释，为企业员工创造条件，保持健康、幸福、积极的身心状态。幸福感，是员工绩效的一笔物有所值的保险，也便成为了生产力。

中国经济的跨越式发展，在宏观上讲，或赢取到了新时代里的时间和机会。然而，急剧变革的经济体制、价值体系、信条规范，随之而来财富的分配、流动、膨胀或萎缩，中国职场中的人们并没有对这些瞬息万变的社会现实做好充足的准备。职场竞争的残酷、追求成就的刺激，使得现代职场人心理调节和时间管理上出现了明显的畸化：焦虑、急躁、精力难以集中，时时背负强大的压力，放弃个人生活，加班成为常态，且基本上不再拥有自我调整的时间。因此，我们能了解到的相当数量的职场人现状是没有信仰、价值真空，乃至于“麻木不仁”，这种心理状态的产生，一方面来讲是为这个转型期社会做出的牺牲，另一方面讲也是现在的中国企业并没有意识到自己在盈利之外应担负的责任。

当中国的职业人遇到了上世纪西方人遇到的职场压力和心理问题，EAP，这个济世的良药，能否解决中国职场的问题呢？

EAP，是奢侈品还是必备品？

中国相当数量的企业还处于原始资本的积累阶段，加之转型期社会的各类法律法规、监管措施的不健全，相比起短期的获利，其他的问题，譬如可持续发展、环境污染，都不值得一提，更不要说是员工的心理健康。

EAP，在中国的发展至少落后西方四十年，即便现今，也谈不上是真正的发展。制约到EAP发展的原因是多方面的，企业出于成本方面的考量肯定是其中重要的一个。

其实，放任企业职工的焦虑等不健康心态不管，不见得就是节约成本的做法。　职工的心理问题、家庭问题看似只是个人问题，却往往可以将原因追溯至工作：工作压力大导致人际交往障碍，工作繁忙导致亲人关系疏远等等。而且，个人的心理问题不加控制，很快便会通过会集体生活时间的抱怨、冲突等扩散，影响到组织中的其他人，消极、怠工的态度充斥在组织内部，使得工作效率下降，组织士气低落，集体荣誉感、企业认同感削弱，最终导致旷工率、离职率上升。而且长期的心理问题还有可能给职工带来高血压、高血脂、胃病等慢性疾病，使得职工为企业工作、“为集体奉献”的实际时间大大缩短。仅从人力资源角度考量，重新招聘、培训职工的成本原本是可以避免的，——这正是由于对职工心理问题的不作为而导致的成本上升。而对企业凝聚力、企业文化等软性实力的伤害更是难以估量的。

EAP的实施模式大致有：内部式，企业雇佣专员或团队负责EAP；外部式，以签署协议方式外包专业EAP公司服务；内外部结合式，内部专员处理日常事宜，如有阶段性大项目则外包专业公司处理；联合式，几个有相似特征又有共同需求的公司联合设置EAP服务单位，为联合中的企业成员提供服务。各种EAP方式成本上有较大差异，处在不同发展阶段、不同规模的企业总能找到适合自己的一条EAP之路。

EAP，是屠龙之术还是灵丹妙药？

大多数中国企业对员工心理问题的态度基本上可以用两点来概括：漠视，忽视。漠视便是指虽然可以从各种渠道了解到员工的思想问题，但是认为这与公司业务、业绩之间没有关联，而放任不管；忽视则是指对发现的员工心理问题讳莫如深，生怕声张出去有损公司形象。

中国企业由于其历史底蕴的缺乏，往往缺少一种长远的眼光。实用哲学和物质情节的泛滥使得他们做出的种种选择和判断都带有明显的功利性。EAP，这个标准的舶来货，要想获得中国企业的认可，就必须体现出自己的实效。

一个完整的EAP项目应该有这样的一个实施过程：

首先是了解企业需求，对项目进行定制和规划。一般来讲，中国企业往往是在发现或发生了严重的问题的时候，才会找到EAP，但是想从EAP这里获取什么，企业自己也并不太清楚。长期的EAP项目至少应该包括三方面的内容：心理疏导，工作环境改善，管理者及职工的培训。

然后是企业内部的调研。这一环节直接关系到EAP项目的成败，能获取或者毁掉企业职工对于EAP项目的信任全系于此。调研可以采取电话、问卷等方式，最好能将管理者和普通员工进行分隔。保密措施也是这一环节的要素。

了解到企业的需求和现状之后，接下来的便是EAP项目的实施过程。实施过程中至少应该包括这样几方面的内容：针对性谈话，大众性的宣传教育，预防措施。比如，EAP项目中的企业员工近期缺勤怠工严重，又出现了大量离职的情况。此时，应该对新晋员工、离职员工、有明显离职倾向的员工分别进行针对性谈话。新晋员工是不安定的一群，极易被环境影响自身选择。安抚新晋员工的情绪，解除疑惑、解决问题、灌输企业文化是必然的做法。和离职员工的谈话应侧重于了解离职的真实原因、对于公司的真实评价，并研究改进的建议，写入项目报告，作为项目后指导企业改进的依据。对有意向离职的员工也要进行安抚，并提供职业生涯规划的咨询。为企业员工设计各类交际联谊活动，丰富企业文化生活，对稳定员工心理和士气也会起到积极作用。

项目实施完成后，应该有三件事情要做：一是对项目中的重要样本进行长期跟踪式心理辅导，并设法通过KPI量化以验证项目成效。二是对公司的工作环境、人际交往方式设法进行改进。比如多设置一些咖啡吧、休闲室等人性化的活动空间。三是通过广告、邮件进行预防性项目的访谈预约征集。长期实施预防性的措施，比如心理健康教育、心理问题热线等等，会对项目的效果进行有效巩固。

EAP，本土化的历程还很漫长

EAP在美国的产生是有其文化和历史的背景的，然而在中国却可谓无源之水无本之木。EAP在中国的印象更像是企业找来的心理医生，可本身心理医生这一职业在中国的发展就面临着很多的尴尬，就空论空的心理辅导模式肯定不会对EAP在中国的成长乃至繁荣带来保证。EAP在中国的唯一出路便是尽快完成自身的本土化，针对中国职场人、中国企业的特点，进行调整和进化，开发出一套有中国特色的心理健康教育、职业生涯规划等等服务项目。

中国人讲究实用哲学，这就意味着EAP不能仅仅是过程评估，即假设通过顺利实施EAP项目帮助了抑郁焦虑的企业员工，并将就维护其心理健康长期发挥作用；而应该结合结果评估，将企业的某些KPI设法纳入EAP项目的结果评估体系，通过长期跟踪，证明EAP项目的实效。

另外，保密问题，或者说是信任问题，也是EAP中国化面临的一个重要问题。中国企业没有西方式的工会组织，职工和管理层泾渭分明。如何将一个由工会、管理层或者企业党委发起的EAP项目实施到普通员工所在的基层，并且争取到他们的信任，保密问题便是重中之重。如果企业中接受EAP的员工感觉到或被误导这个项目是企业在设法检查他们的绩效、窥探他们的隐私，或者有其他的不信任感，整个项目的声誉也便付之一炬，断无实施的可能和必要了。

 

“路漫漫其修远兮”，EAP在中国的发展还只是起步阶段，如何让更多地企业通过标杆、宣传、实效了解EAP、接受EAP是这个行业还需多多思考的问题。而不是等企业通过“N连跳”、“XX门”发生之后才来套用亡羊补牢的逻辑，毕竟这也是一个事关企业形象、社会责任的大事。

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