每年高校分配，都是学土、硕士、博士最焦头烂额的时候，但深圳华为集团狮子大开口，数以千计地狂招走投无路的天之骄子，而且年年如此。华为现有员工8000人，平均年龄27岁，85％具有大学本科以上学历，40％是高级研发人员。作为一个新兴的通讯企业怎会有如此大的胃口?深入探究，华为每年又有大批的人员离开，高淘汰率是华为的另一副面孔。大进大出的人才体制，保证华为始终是一个新鲜的活体。
华为在招收入才方面并非乘人之危，低价揽才，而是许以高待遇，一名刚毕业的硕士可以拿到年薪10万元。另外，华为坚持“知识资本化”，员工可以分得自己的股份。在华为的股本结构中：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有比例地持股，lo％至20％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”作出动态调整。
华为集团的老总任正非说：“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”为此，任正非坚持人力资本的增值一定要大于财务资本的增殖。这是经济学上一个最基本的原理：如果一个员工创造100元的价值，给他10元报酬，公司净得90元；假如一个员工创造了10000价值，不应按同比例支付人力资本1000元，而是3000元。这样会激励员工去创造10000元，而企业也得到更多，7000元当然大于90元。如果企业领导人认为企业应得9000元，那么最终的结果可能是90元。
任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
虽然求贤若渴，任正非也认识到青年学生的最大弊病是理想太大，因此他制订了一项铁律：反对空洞理想，做好本职工作，没有基层经验不提拔。任正非说到做到，进入华为便学历自动消失，凭个人的实践去获取机会。这样的人才升级制度也被称作“博上当工人”：“让他们真正理解什么叫商品，从对科研成果负责转变为对产品负责。”
当过工人的博士仍然有机会获得与学历匹配的职位，但首先得通过任职资格评价。华为请美国HAY公司作顾问，通过消化吸收，一点一点改进，形成自己的任职资格评价体系。华为的工资分配也是实行基于能力主义的职能工资制。
在华为，每个员丁都可以成为接班人，接班人是广义的，不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，人家上，这叫“全员接班制”。任正非通过这样的做法，把危机意识和压力传递到每一个员工，通过无依赖的压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为不搞终身雇佣制，自由雇佣可以使每个员工成为自强、自立、自尊的强者。
任正非对每一员工灌输一种理念，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。正因如此，华为只得保持很高的人才流出和流人量。
什么样的人最能适应华为?“企业就是要发展—批狼。”任正非说，“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张、必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。”
此话听起来有些血腥，但现实让任正非觉得更残酷。华为选择了技术密集的电信产业，意味着竞争比其他行业激烈。他认为，过去人们把创新看作冒风险．现在不创新才是最大的风险。美国的电子工业全球最强，如今还在迅速增长。为寻找和发展更大的市场．发达国家精心策划了全球电信私营化和信息产品零关税，长驱直入发展中国家，以谋取世界市场。与此同时，江总书记于1998年10月26日在美国宣布我国将加入信息技术协定，中国的信息工业被推到了世界市场竞争机制的最高形式。任正非深知，完全要凭华为集团的实力参与跨国集团在中国市场的竞争，就像一个刚离开母亲的孩子要与狼搏斗。只有迅速让孩子们也成为狼。

“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”任正非由衷而言。
“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》对华为集团的评价。成立于1988年的的华为集团，是一家专门从事通信设备的高科技企业成立后的11年里，华为和几家国内程控交换机生产厂家一起，从跨国电信公司手里夺回半壁江山。
　　自1994年起华为集团连续被评为深圳市开发型高新技术企业综合排序、利税排序第一名。华为还是国家火炬计划重点新产品试制鉴定计划项目承担企业和中国工商银行“AAA”级信用企业。华为于1996年10月获得国际权威记过挪威DNV和中国SQCC两家ISO9001认证。
　　虽然成绩显赫，华为集团的老总任正非却是新闻界的神秘人物。在华为，他崇尚“全力智慧化，知识资本化。”

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