市场竞争的关键是人才竞争，人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。现阶段，随着知识更新频率的日益加快，人们原已掌握的知识和技能都相对老化，每个人都面临着严峻的挑战。要想立于不败之地，不断接近自己的职业目标，素质的提高也就尤为重要。HR从业人员如何全方位地提升自己的水平呢？除了注重在实践中不断积累经验、熟练技能以外，在理论方面也要注意不断充实，学习前沿知识，更好地指导实践。

　　 现在，企业已意识到人才的重要性，开始不断为员工创造机会和条件，给予员工多方面的支持和指导。但一些小企业还是难以为员工提供学习和深造的机会，在这种情况下，HR就要主动采取措施来提升自己，使个人的职业生涯计划更符合实际，更加趋于完善。

　　 轮岗

　　 HR部门有其特殊性，其他部门的员工常会抱怨他们不能了解一线的需求，他们制定的一些制度和出台的政策很难执行，这不单是企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现了问题，更是因为不在其位，不谋其政，HR很难切身体会到其他部门的工作状况，不能换位思考，轮岗制正是解决这个问题的良药。

　　 上海交大人力资源研究所颜教授说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。一些优秀的企业为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘到了各职位最合适的人才。

　　 明基人力资源工作者的轮岗就特别有特色，它为每一位员工提供多渠道的职业发展道路，提倡员工多元化发展。明基电通人力资源总监黄仁宏认为，在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才。一个人在一个岗位上有了一定的工作经验后调到其他的岗位上，对许多问题就会有新的看法和认识，能够提高对工作的分析能力和内部沟通协调的能力。尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。

　　 在明基人力资源部门，主管薪资的HR人员可以和会计、财务部门轮岗，主管员工关系的HR人员的可以和品牌、市场、客服部门进行轮换。有一次，公司成立手机事业部，需要人力资源部配合招一些促销人员，并且组成专案小组，HR部门选出一、两名人员进驻手机事业部，他们共同协助手机事业部的招聘、培训工作，经过一段时间后，其中表现好的HR人员就可以轮岗进入手机事业部做招牌、培训和管理方面的人员。经过轮岗，员工找到了更适合自己的职位，在不断地接受新的挑战的同时，自己的潜能被激活了，不断书写出陡峭的成长曲线。

　　 培训

　　 企业培训是指企业创造一种学习环境，并力图在此环境中，使员工的工作质量、工作态度和价值观得以改变，从而使他们能在现在或未来的工作岗位上的表现达到组织的要求，并为组织创造更多的利益。

　　 企业在给员工做培训时，应该把培训与员工的职业生涯发展联系起来，如教育援助、公司状况、职业途径和阶梯、培训和发展等不同选择，以确定个人一定时期的培训规划。这样的企业培训计划，不仅能够有效完成企业任务，还可以满足个人拓展知识地需求，使企业和个人双双受益。

　　 企业的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对新员工，而发展培训则主要针对管理人员。根据培训对象可分为：新员工培训；中层人员培训；高层管理人员培训。

　　 A、 对新员工进行进入角色培训：对工作环境、工作条件、人员关系、工作内容、工作流程、规章制度等的认识和熟悉，其目的在于建立新员工对企业的认同感，以尽快地融入企业组织中去，完成角色进入。具体可由人力资源部门或新员工直接主管部门通过口头介绍或发放员工手册的形式完成。同时也可充分利用高新技术企业的网络优势，通过内部BBS或员工电子邮箱的形式来完成。接下来可以安排一些专业培训。比如：岗位描述与组织机构、绩效薪酬与福利、激励、企业文化、培训、招聘与面试、战略性人力资源管理培训等。

　　 B、中层管理者指在企业已工作3~5年，他们熟悉企业运作流程，并负责一个小组或部门的运作管理。中层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力及用人能力、控制和协调能力。培训内容可包括企业并购、知识管理、英语等多种培训。

　　 C、高层管理人员：他们是企业运作、规划的核心人员。往往有很高的学历，接受过高层次的教育，掌握各种新知识，善于接受新事物。他们的工作重点在于决策。对于这些高价值和高独特性的人力资本的培训应更趋向于观念技能。

　　 培养创新能力。他们除了协调沟通上下级、同级的关系，处理日常事务外，对自己的工作和公司发展应有一定的见解，并有效地付诸实践，可以通过让其制定部门中、长期计划，并定期提出工作计划、专案报告和改善建议等，培养其创新能力。企业高层对报告中的疑难问题应予以解答或指导该人员如何自行发掘答案，有错误的要改正，有合理建议和意见要立即实行。

　　 锻炼领导能力。邀请本部门或其他员工一起探讨某个或某种问题，在认同、反驳、总结过程中，通过倾听他人意见获得相互沟通，使他们感到自己是有价值和必需的，尽力维护自己在周围人心目中的地位，使他们肃然起敬。

　　 培养沟通和人际交往能力。通过参加行业组织的出国培训等形式，与国际同行广泛接触，把握国内外同行的科技动态。通过参加各种论坛、沙龙、峰会等拓宽知识面，增加与同行交流机会。

　　 对不同类型人力资源的培训并不意味着一成不变，培训的宽度和深度应随着级别的增长而不断增加，以适应素质不断提高的员工的需要。

　　 9年前，周勤大学毕业，来到中国惠普应聘。经过一系列的笔试面试，很不幸，周勤没有如愿以偿。于是，他考进了中国长城计算机公司。大约一年以后，惠普公司又找到周勤，因为这时候，周勤申请的职位出现空缺，而他仍然是比较合适的人选。周勤这次加入了惠普公司。

　　 在惠普8年，周勤大约上了二三十门课，都是公司花钱提供的。这些课程有在国内上的，也有在新加坡、美国进行的。

　　 初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。周勤说：“通过这个培训。我有三个收获：第一，了解公司的文化；第二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。”

　　 很快地，周勤和自己的老板一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间参加什么培训。周勤也提出了一些自己的需求。于是，那张单子相应地做了些调整。后来，人事部门就依据调整后的单子不断地安排课程。

　　 5年之后，周勤通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。新工作有了新目标，当然他自己对培训课程也有了新需求，公司部门领导又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。

　　 两年前，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。但是，“我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去参加培训!”工作一段时间之后，周勤觉得，如果不参加培训，工作的效率就始终难以提高。于是，他又参照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。周勤在自己的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。

　　 “为了帮助年轻的经理人员成长，我们有一个系统的培训方案——向日葵计划。”中国惠普教育培训部总经理郭崇华说，“这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。”

　　 自学深造

　　 企业毕竟资源有限，整天忙于生产经营，能够用于培训员工的人员培训、时间、精力都非常有限，大部分企业所能够组织的只是管理人员的培训，甚至有些企业不具备培训的能力，无法培训员工。

　　 马斯洛的需求理论告诉我们，人的最高需求即需求金字塔的塔尖是自我实现，也就是自我的管理。要想达到完全意义上的自我实现，我们离不开每日的自省与自励，只有每日坚持自我学习，坚持每日进步，每日修炼，才能不断超越自我。在迈向成功的终极路途上抓住机遇和机遇垂青，达到最终的自我实现。

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