可口可乐公司注重对有潜力、能力强、意愿高的员工进行培训，因为把他们培训好，他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，这使公司的人力资源成本可以降低很多

拥有１１５年历史的可口可乐（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美国《商业周刊》以６９６．４亿美元的价值列为世界品牌之冠，连大名鼎鼎的微软也只能屈居其后。而重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部Ｃｌａｕｄｉａ说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”

鼓励员工自己争取培训

Ｃｌａｕｄｉａ介绍，在可口可乐公司，培训计划除了看一个人的表现如何，还要看他的发展潜力。因为可口可乐公司认为，有时表现和潜力并不完全是一回事。有的人虽然表现很好，但没有多少发展潜力，这也是不行的。

除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。一般来说，员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会，但有时机会并非外人给予，是靠自己设计和创造的。因此，个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，这才会得到更好的发展。

可口可乐公司一直提倡员工和企业的同步成长，而不能失重于任何一方面。因此，可口可乐公司的培训也相应地分为两种，一种是员工的“自我培训”，这种培训主要是针对外语和计算机等基础知识；另一种是企业提供给员工的“内部培训”与总部提供的相关管理培训。

可口可乐公司每年年底都会让公司的高、中层管理人员和一般员工填报自己想要参加的培训内容，公司则将这些培训内容加以分类，并在月度计划中逐步执行。公司也会对员工的业绩及工作表现和员工的潜能进行预测，分析其未来的发展方向，确定其岗位调整以及应参加的培训。

培训抓重点

在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三种。高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。

Ｃｌａｕｄｉａ说，在人力资源的工作中发现，有潜力、能力强、意愿高的员工能够给企业的人力资源成本减少很多，他们往往乐于接受工作挑战，喜欢适应不同的工作岗位，因此这部分人也是培训的重点。公司给他们提供更多的培训，使之能够掌握更多技能，在实际工作中能够改善组织的效率，把他们培训好了，他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，这对于公司的人力资源的成本将降低很多，同时，当关键岗位人员流失时，也可以很快补充和继任。

天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说，建于２０００年的天津可口可乐“教育训练中心”，是可口可乐公司进行上述培训的主要训练基地。

内幕访谈

不怕为他人做嫁衣

记者：可口可乐公司培训了很多人，但有一些人最后却被百事可乐挖走。可口可乐是否会因此停止或减少对员工的培训呢？

徐永革：对待培训，可口可乐的态度是坚定不移的，因为可口可乐认为，培训本身能使员工素质不断提高，使员工的无形价值不断在升值。一些人走了并没有什么关系，因为绝大多数人还留在这里。

也许在许多人的印象里，外企是铁打的营盘，人才是流水的兵，永远都是年轻人的天堂。但实际上，可口可乐公司人员年龄结构很合理，而且稳定，天津开发区建区以来，第一批按国家法定年龄退休的职工就是出自可口可乐公司。

记者：可口可乐公司很注重人才的本土化，那么你认为本土化的人才在哪些方面还存在不足，你们通过什么样的培训来弥补这些不足呢？

徐永革：可口可乐公司注重人才的本地化，因为中国有很多非常优秀的人才，具备很高的素质。有些人在管理、沟通方面稍有不足，但是他们较之于外籍人士，更懂得中国的国情、民情，更了解中国的市场，往往更能创造好的业绩，因此只要经过相关方面的培训，弥补其不足之处，他们就可以完全符合可口可乐公司发展的需要。而且使用本地人才能节约大量的成本，这就为本地许多人才提供了广阔的发展空间。

记者：可口可乐公司如何培养员工的团队精神？

徐永革：我们主要通过创造和谐愉快的工作环境来培养员工的团队精神。和谐的员工关系，能够激励员工工作热情，减轻员工工作压力，有利于员工之间的沟通，也是培养员工团队意识、平等合作精神的重要手段。除此，我们还经常和员工组织一些团体活动，比如我们公司组织的足球队，这里就不分上下级和部门，大家在比赛中团结一心，充分地熔铸了团队精神。

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