《企业高管综合管理能力提升》
《企业高管综合管理能力提升》详细内容
《企业高管综合管理能力提升》
众望所归的领导力
Ø 什么是领导?——80%的人都答错的问题 Ø 好领导与坏领导 Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø 你更接近哪种领导风格? Ø 领导者的思考方式 Ø 权力的运用 法定权 奖赏权 惩罚权 感召权 讲师权 Ø 授权的操作技巧 事务性授权 权变性授权 | Ø 要领导、还是要管理? Ø 三种组织架构中的领导方式选择 职能型 矩阵型 项目型 Ø 什么时候等级、什么时候扁平? Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 经理人的误区 Ø 杰出领导者的七大行为修炼 Ø 领导力就是影响力 |
l 案例分析 | |
ü IBM领导能力模型 ü 王妃的影响力 | ü 十诫——全球80位CEO的职业忠告 ü 经典的总统授权 |
l 互动实践 | |
ü 打造领袖 | ü 填数判人 |
领导者的性格类型测试(MBTI)
Ø 如何用MBTI测定人的性格 Ø 人与人之间为什么会有差异? Ø 容格的八大心理类型 Ø 人的16性格类型及其行为表现 Ø MBTI两分法 EI尺度:内向与外向 SN尺度:实感和直觉 TF尺度:思维和情感 JP尺度:判断和认知 Ø 人的性格类型与职业发展 | Ø MBTI透镜 功能透视——有效改善沟通 象限透视——应对变革和建设企业文化 气质透视——管理者应有的领导风格 动态透视——问题解决和压力管理 Ø 用MBTI协调和处理人际关系 Ø 用MBTI透析团队风格、推动团队协作 Ø MBTI与血型 Ø 如何获得美满的爱情、亲情 Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作 |
l 案例分析 | |
ü 世界名人和知名企业家的性格类型 ü IBM岁末年初的组织结构调整 | ü 高才生在公司写字楼里的尖叫 |
l 互动实践 | |
ü MBTI性格类型测试 | ü 签字 |
企业战略与运营管理
Ø 四大竞争战略 总体成本领先 标歧立异 目标聚集 速度抢先 Ø Porter竞争五力 Ø 企业运营管理 业务流程重组 全面质量管理 JIT 6δ管理 5S管理 | Ø 战略兼并和战略联盟 Ø 战略决策实用技巧 SWOT分析方法 边际效用递减规律 决策树 4C行业分析 帕累托2-8法则 长尾效应 蓝海战略 Ø 人的风险态度和决策制定 Ø 风险管理的四个步骤 Ø 风险控制5大对策 |
l 案例分析 | |
ü 宝洁的多品牌战略 ü IBM的战略组合 | ü 优尼科收购案 ü 通用电器的6δ管理 |
l 互动实践 | |
ü SWOT分析 | ü 野外生存 |
卓而不凡的执行力
Ø 执行不力的根源在哪里? Ø 执行力的三大核心流程 识人用人 整合战略 运营有方 Ø 如何营造高执行力的企业文化 Ø 如何培养员工的有效执行行为 Ø 高绩效人士的七种习惯 | Ø 管理层的七种有效执行手段 读懂企业,了解属下 直面现实,实事求是 设定目标,轻重有序 解决问题,及时跟进 考核检查,奖优罚劣 培训员工,鼓励学习 自知之明,进退有度 |
l 案例分析 | |
ü 华为的杀手锏 ü MG公司的增长战略错在哪里? | ü GE的绩效分类考核 ü 拉里总裁如何辞退能人 |
l 互动实践 | |
ü 强力执行者情商测试 | ü 手脚协调韵律操 |
公司政治、人际关系与冲突管理
Ø 组织性政治和边界管理 Ø 利益干系人的识别 Ø 人际关系六貌 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 利己利人 Ø 与同盟者合作 | Ø 与挑战者合作 Ø 与附和者合作 Ø 与骑墙者合作 Ø 与敌对者合作 Ø 冲突管理的五种策略 竞争 迁就 回避 妥协 协作 |
l 案例分析 | |
ü 考利斯通酒厂的财务作假事件 ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 | ü MBOSS的资源损耗 ü 所罗门断案 |
l 情景实践 | |
ü 座椅之争 | ü 公司政治举凡 |
成功领导的高效沟通
Ø 如果沟通不畅,糟的结果是什么? Ø 掌握不同环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 领导者在沟通中的角色定位 Ø 整肃沟通中的不良习惯 Ø 积极倾听的技巧 重点复述 改述 开放式与封闭式提问 沉默 | Ø 有效表达的技巧 对事不对人 陈述真实感受 展示语言魅力 发挥语言力量 Ø 恰当反馈的技巧 正反馈 负反馈 修正性反馈 无反馈 Ø 沟通的道德 Ø 跨国度和跨文化沟通 |
l 案例分析 | |
ü A52航班 ü We Do Chicken Right | ü 当领导发问的时候…… ü 美国舰长说:你给我让开! |
l 情景实践 | |
ü 语言和行为的影响力 ü 荒岛余生 | ü A4纸的命运 ü 碰到问题,你与几个人沟通? |
高绩效团队建设
Ø 团队为什么那么流行? Ø 团队佳人数是多少? Ø 团队发展的塔克曼五阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 迁延阶段 | Ø 领导团队所面临的挑战 Ø 将情景领导运用到团队建设 Ø 意愿和能力 Ø 责任、承诺、技能三角形 Ø 团队成员的遴选与组合策略 Ø 团队的缺陷 Ø 虚拟团队管理 Ø 高绩效团队的管理对策 |
l 案例分析 | |
ü 中关村的三人团队 ü 波音客机产品设计的跨组织团队 | ü AT&T公司的PM职业道路 |
l 互动实践 | |
ü 方块拼接 | ü 个人在团队中的可能角色 |
市场营销与产品定位
Ø 营销与推销的不同境界 Ø 营销的5P要素 Ø 如何细分市场 Ø 消费者购买动机和购买行为揭密 Ø 市场调研技巧 试验观察法 问卷设计 Delphi技术 Ø 销售漏斗管理 Ø 顾问式销售 Ø 5大促销必杀技 | Ø 产业周期与产品开发基本规律 Ø 产品定位 产品线策略 多品牌策略 包装策略 Ø 产品开发立项筛选 Ø 新产品开发的创新管理 属性罗列法 形态分析法 Ø 产品定价策略基础 Ø 新产品如何上市营销 |
l 案例分析 | |
ü 诺基亚的产品营销策略 ü 一个爬烟囱的上海女人 | ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统 ü 中国汽车制造商的价格策略 |
l 互动实践 | |
ü 拜访客户 | ü 矩阵形态分析法演练 |
客户关系管理和客户服务
Ø 客户是怎么演变来的? Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔 Ø 倾听VOC Ø 双管齐下的客户服务流程 管理线 操作线 | Ø 提高客服质量的有效手段 Ø 客户满意度调查 Ø 投诉是金 Ø 8种错误的投诉处理方式 Ø 应对愤怒客户的小技巧 Ø 应对难缠客户的小技巧 |
l 案例分析 | |
ü 中国电信的首问负责制 | ü IBM客户服务部顾客投诉回函格式 |
l 互动实践 | |
ü 说“不”练习 | ü 空姐的客服问题 |
问题解决与决策制定技巧
Ø 如何快速准确地发现问题:征兆和症状 Ø 问题紧急度和问题重要性 Ø 如何寻找和定位问题的原因 Ø 创造性地生成多种问题解决方案 Ø 采取行动,跟踪问题 Ø 问题解决的Create标准流程 Ø 企业核心问题解决的高手秘诀 战略问题 营销问题 技术问题 项目问题 人的问题 Ø 波纹效应 | Ø 决策和决断力 Ø 在其位,谋其政 Ø 个人决策与群体决策的优劣比较 Ø 五种决策方式 知名决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 无效决策行为 Ø 不做风险分析,请勿决策 Ø 理性的决策技术:决策树 Ø 不完全理性决策与人的风险态度 |
l 案例分析 | |
ü 企业董事会决策vs联合国决策 ü 中海油收购案 ü IBM大型机降价决策 | ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决 ü Urease严重超标的问题跟进 ü 银行客服中心系统的危机处理 |
l 情景实践 | |
ü 决策制定练习 ü 黑白移子 | ü 生死与爱的抉择 ü 囚徒困境与纳什均衡 |
领导者演讲技巧和形象塑造
Ø 成功演讲:感召客户和员工的必由之路 Ø 演讲的两大致胜法宝 理性+感性à情理并茂 真性情、平常话、身边事 Ø 轻松而扣人的开场 Ø 适时而自如的过渡 Ø 凝重而出彩的结尾 Ø 面部表情与目光接触 Ø 语调设计 Ø 出色的PPT文稿制作 Ø 临场掌控技巧 | Ø 令人赏心悦目的职业仪表 着装与搭配 颜色配伍 站姿 坐姿 走姿 Ø 商务礼仪 握手与名片递接 餐饮与娱乐礼节 乘车 会议座次 |
l 案例分析 | |
ü 微软CEO鲍尔默是如何上场的? | ü 李傲的开场白 |
l 情景实践 | |
ü 服装搭配与形象自检七问 | ü 演绎巴黎雕塑品 |
企业绩效制度和人力资源管理
Ø 现代企业的组织架构 职能型 矩阵型 项目型 事业部 Ø 基本人力资源政策 Ø 绩效考核的指标设定 Ø 常规绩效考核方法与考核程序 | Ø 薪酬制度 总经理层面 部门经理层面 员工层面 Ø 公司福利制度 Ø 360度考核法 Ø 平衡记分卡 Ø 识人与用人九招 |
l 案例分析 | |
ü GE的360度绩效考核 | ü IBM的PBC绩效管理 |
l 互动实践 | |
ü 解剖贵公司的组织结构 | ü 绩效激励动机排序 |
卓越领导者的激励技巧
Ø 人的需要层次分析 Ø X管理还是Y管理 Ø 激励和保健两种因素都在起作用 Ø 人的期望决定了人的行为强度 Ø 如果不公平,后果有几种? Ø 正强化和负强化 Ø 激励的盲点 | Ø 提升绩效的实用激励手段 Ø 不同对象,不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 学会赞美 |
l 案例分析 | |
ü 麦当劳的员工排行帮 ü 纽约的老鼠和中国的SARS | ü 获奖的离职者 ü 角色诊断和角色定位 |
l 情景实践 | |
ü 激励动机排序 | ü 一句话赞美 |
非财务人员的财务管理基础
Ø 读懂企业报表的重要性 Ø 企业经营三大报表 资产负债表 损益表 现金流量表 Ø 比率分析 Ø 固定成本和可变成本 Ø 盈亏点分析 | Ø 折旧 直线折旧法 加倍递减余额法 年数总和法 Ø 投资分析 现值、净现值、内部回报率 机会成本 沉没成本相关成本 |
l 案例分析 | |
ü GE公司的负债和权益 | ü |
l 互动实践 | |
ü 记在哪个表中? | ü |
目标管理和计划制定
Ø 目标的挑战性和现实性 Ø 目标设定的SMART诀窍 具体 可衡量 责任到位 可实现 适时 Ø 避免目标陷阱 Ø 将目标细化为计划 目标型、例行型、问题型、开放型 | Ø 制定计划的技巧 分解任务 定义角色 明确完成标准 估计时间 编制甘特图 Ø 计划的实施和监控 按目标的轻重缓急排序 执行PDCA循环 滚动性计划改善 |
l 案例分析 | |
ü 优秀猎手的不二目标 | ü 当计划不如变化 |
l 互动实践 | |
ü 为自己设定目标 | ü 从目标到计划 |
权力与授权技巧
Ø 政治和权力 Ø 权力的类型 Ø 影响力的来源 Ø 财权与人权 Ø 管理层次与管理幅度 Ø 授权的两种基本形式 事务性授权 权变性授权 | Ø 有效授权的七大技巧 制定授权计划 克服授权障碍 寻找合格人选 进行有效沟通 提高授权效率 监控工作进展 评价工作表现 |
l 案例分析 | |
ü 艾森豪威尔的授权绝招 ü 黛安娜王妃的影响力 | ü 马克.吐温的权力运用 |
l 互动游戏/情景实践 | |
ü 空方阵 | ü 集权和分权的利弊 |
会议管理技巧
Ø 会议效率是企业效率的一面镜子 Ø 会议的三个阶段、七个过程 Ø 成功会议中的四个角色 Ø 避免“五不”倾向 Ø 会议的准备 设定会议目标 确定会议参加者 制定会议议程 确定会议时间、地点 会场布置和座位安排 Ø 会议的开场 让会议从一开始就能吸引人 不良会议开端 Ø 会议的展开 图文并举 头脑风暴 鱼刺式因果分析法 SWOT分析 Delphi技术 | Ø 会议的意见收集和表决 N/3技巧 投票表决 积极消极归类法 强制排序 Ø 说服技巧 寻求共识的步骤 三段式意见表达法 用数据说话 倾听的技巧 提问的技巧 Ø 会议控制中的难题与对策 少数人垄断会议 出现争论场面 Ø 结束会议 达成结论 撰写会议纪要 Ø 会议评估和会议追踪 |
l 案例分析 | |
ü 柳传志是如何召集会议的 | ü 惊人的会议成本 |
l 互动实践 | |
ü 业余建筑师 | ü 制定会议日程 |
实战项目管理
Ø 市场选择了项目管理 Ø 厘清关于项目的含糊认识 Ø 项目管理国际标准流程 Ø PMI五大过程组和九大管理领域 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 Ø 项目管理三角形 Ø 良好开端是成功的一半——启动项目 ² 利用项目章程分清责权利 ² 获得授权 ² 改善资源利用效率 ² 领导的重视与结果的成败 Ø 制定项目计划的要诀 ² 善于界定工作范围 ² 从WBS到PDM ² 优秀的进度是紧凑的进度 ² 如果用你兜里的钱,你如何制定预算? | Ø 成功实施项目的关键——执行力 ² 工具就是工具,不能代替人 ² 光说不练,再好的流程也没用 ² QA是敌人还是朋友? ² 成本驱动!成本驱动!!成本驱动!!! Ø 强有力的项目控制及其变更流程 ² 为什么我们那么害怕变更? ² EV管理:没有数字,遑论控制 ² 当计划不如变化快…… Ø 成功的项目收尾 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 与其让领导满意不如让客户满意 ² 项目失败的八大原因 ² 双赢收尾 Ø 项目质量管理要义 Ø 项目采购管理要义 |
l 案例分析 | |
ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月! ü 实践中的QA体系 | ü 银行客户服务中心的宕机事件 ü 南北高架项目剪彩 |
l 互动实践 | |
ü 开发WBS ü 制定项目计划书 | ü 用挣值法跟踪和监控项目 |
课程考试(可选)
Ø 考试及试题点评(可选) | Ø 颁发结业证明 |
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《时间管理》 01.01
讲对时间管理的认识 1.时间管理概述 2.代时间管理 3.第二代时间管理 4.第三代时间管理 5.第四代时间管理 第二讲第四代时间管理 1.第四代时间管理的要素与核心 2.人生的四种需求与能力 3.现代时间管理强调自然法则 第三讲时间管理的心态 1.如何进行心理建设 2.运用时间时应注意的层面 3.如何区分事情的轻重缓急 第四
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卓越领导力和执行力 01.01
众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放任游说强势专断Oslash;如何用好知名,化权力为绩效驱动力法定权奖惩权感召权讲师权Oslash;影响力
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实战项目管理 01.01
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ACT:财富百强企业职业经理人梯队培养 01.01
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EDP高管发展课程 01.01
高层管理者的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;好领导与坏领导Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;领导类型剖析Oslash;领导人的特质Oslash;权力和影响力Oslash;管理就是领导吗?Oslash;管理的基本职能和四个要素Oslash;管理层次与管理幅度Oslash;要领导、还是要管理?Oslash
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IBM的经营管理之道 01.01
蓝色巨人的崛起——IBM的变革和转型Oslash;从THINK开始Oslash;大萧条时期的高速扩张Oslash;巨人站起,世界变蓝Oslash;360时代Oslash;PC霸主也有烦恼Oslash;跨行业拜帅Oslash;整体解决方案Oslash;拥抱internetOslash;从电子商务到随需应变Oslash;成为行业领袖Oslash;打造智慧地球Os
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IBMBLM业务领先模型框架Oslash;什么是IBMBLM(业务领先模型)?Oslash;BLM的三大要素:战略执行领导力Oslash;IBMBLM的框架内容理解企业经营管理三大要素间的制衡关系掌握特定企业经营战略的语言掌握BLM战略制定的步骤和方法达成企业共同的经营目标以战略为依据进行执行跟踪理解战略自上而下的实施方法Oslash;BLM的业务价值Osl
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众望所归的领导力Oslash;什么是领导?——80%的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理?Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;管理方格:领导者的角色定位战略决策者资源分配和整合高手沟通与协调人团队领军人物员工激励大师Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放
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