Ø 市场对项目管理的需求为何呈指数级增长

Ø CEO为什么要将公司转型为项目型的公司

Ø 传统运营管理的死角在哪里

Ø 当技术不再万能

Ø 来自产品周期缩短的压力

Ø 企业战略和项目实施

Ø 面向客户需要的项目管理

Ø 使自己成为拥有现代项目管理理念的经理人

l 案例分析

ü 宝洁公司的多品牌产品发展战略

ü 向上海市长营销：河水治污

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 生产运作和项目实施的区别

Ø 项目管理管什么、不管什么

Ø 业界领先的项目管理国际标准流程

² PMI五大过程组

² PMI九大管理技能领域

² 整体管理与各专项工作的交叉

Ø 如何在项目的不同生命周期从容周旋

² 立项：明确目标、制定章程、开工启动

² 计划：天不怕地不怕就怕遗漏

² 实施：成功的关键在于执行力

² 控制：四种情景和两步变更控制

² 收尾：验收策略和项目传承

Ø 项目失败的经验教训深度剖析

l 案例研讨

ü 新品开发立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

l 互动实践

ü 为你的项目制定目标和整体计划书

ü 项目临近结束，客户居然说要变更

Ø 世界级难题：客户需求为什么老是在变

Ø 机会管理和项目选择

Ø 市场调研和需求分析工具

Ø 识别用户需求，明确任务范围

² 模糊的设想

² 工作的基准

² 容易混淆的除外

² 任务的交付件

Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术

Ø 分解项目任务，用足WBS工具

Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则

Ø 把握工作包的4个要素

Ø 验收标准放在哪里有效

Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧

² 看清范围蔓延的危害在哪里

² 懂得什么该做，更懂得什么不该做

² 让领导和同事同自己默契的秘诀

² 如何使客户心甘情愿为你签字

l 案例研讨

ü 高手设计的不是客户想要的

ü 识别客户软性需求

ü 你什么时候把WBS交给我？

ü 面对快速消费品的巨量库存积压

ü 谁敢承接鸟巢工程

ü Johnson系列产品的多项目管理

l 互动实践

ü 为你的项目开发一个实用的WBS

ü 从第二层为项目任务分类

Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø 确定项目任务依赖关系

Ø 用PERT技术估算工期

Ø 用6 Sigma方法优化工期

Ø 用网络图技术开发项目进度

² 前导图

² 箭线图

² 条件图

Ø 开发前导图的秘诀详解

² 正推法

² 反推法

² 定位关键路径

² 进程中的人员、质量、风险考虑

Ø 在关键路径上如何重点安排资源

Ø 如何减少非关键路径松动时间

Ø 基于成本的进度压缩的技巧

Ø 如何用MS Project工具形成进度报表

Ø 项目进程和关键节点的控制技巧

² 项目实施中，何时容易产生冲突

² 基于工作包的进度才是可靠的进度

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 进程跟踪和有效的控制节点

² 化解来自市场或管理层的时间压力

² 多项目资源冲突和资源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 当领导提出不可能的竣工截至日期

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü 开工很久了，项目经理居然没到场

ü 意大利供应商说可以帮你提前

l 互动实践

ü 为你的项目编制进度计划

ü 四种任务约束和前导图开发

Ø 项目经理必须具有成本驱动的特质

Ø 项目直接成本和间接成本

Ø 资源的可获得性和生产效率

² Duration 

² Availability 

² Utilization

Ø 三类估算精度及其适用范围

² 粗量级

² 预算级

² 确定级

Ø 项目概算与项目预算

Ø 五种实用估算方法

² 类推比较法

² 参数估算法

² 佳猜测

² 讲师判断法

² RFP法

Ø 挣值(Earned Value)分析

Ø 项目财务状况跟踪

Ø 控制成本偏差的技巧

l 案例分析

ü 不可预见费用的预留

ü 业界领袖的项目成本核算方法

l 实践活动

ü 制定品牌推广活动的项目预算

ü 挣值计算练习

Ø 项目投资分析和财务决策

Ø 项目概算与项目预算有何区别

Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度

Ø 实用估算方法和技巧

² 类推比较和定额测算

² 供应商投标法

² 讲师判断和Delphi技术

Ø 重视工时费率，考核成本绩效

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 不实估算防范技巧

Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

² 计划价值PV

² 实现价值EV

² 实际开销AC

Ø 项目成本控制技巧

² 如何预留应急储备金

² D2P还是D2C

² 防止边际效益递减

² 定期财务审查和趋势分析

² 成本驱动

l 案例研讨

ü 听说香港那边清仓大甩卖

ü 办公室搬迁项目的估算失误

ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊

ü 大师级高手的不可预见费用预留

ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核

l 互动实践

ü 为自己的项目制定预算

ü 挣值计算演练

Ø 项目经理和公司总裁谁的能量大？

Ø 项目环境及PM地位的特殊性

Ø 项目经理的工作角色和职责

Ø 项目班子组建和人员配置

Ø 用RAM工具分配项目任务的技巧

Ø 管理高层在项目中该做哪些事

Ø 项目管理办公室PMO的建制

Ø 不同组织机制下的项目开展和资源安排

² 职能型——发挥专业优势

² 矩阵型——在矩阵生存

² 项目型——攻关重大项目

Ø 跨部门项目的工作协调和冲突解决

Ø 项目团队发展的四个阶段

² 形成、振荡、规范、表现

Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式

Ø 制定团队章程，有效管理项目成员

Ø 一纸鉴定法——项目人员的绩效考核

Ø 6种棘手项目成员的管控技巧

Ø 巧妙运用虚拟项目团队

Ø 职业项目经理的15项必备素质

Ø 如何用好权力和知名

Ø 项目环境下如何提升领导力和执行力

l 案例研讨

ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解

ü IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路

ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü 从书呆子到工作狂

l 互动实践

ü 用RAM配置人员、分配项目任务

ü 方块拼接

Ø 项目风险：是威胁，也是机会

Ø 可行性研究和项目决策

² 从初步可研到详细可研

² 可行性与可批性

² 机会成本和沉没成本

² 盈亏平衡分析

² 敏感性分析

² SWOT技术

² 决策树和决策心理

Ø 项目风险触发器

Ø 如何识别项目风险

² 已知风险和未知风险

² 内部风险和外部风险

² 技术风险因子和管理风险因素

² 投机风险与纯粹风险

² 二次风险和驻留风险

Ø 人的风险态度对项目效用的影响

Ø 风险的定性分析与定量分析

² 概率和影响矩阵

² EMV技术和Pareto排序

² 风险等级的划分技巧

Ø 五大风险响应对策

² 规避

² 容忍

² 解缓

² 转移

² 意外储备

Ø 风险的监控

² 建立风险日志

² 技术类风险应对

² 时间类风险处置

² 经费类风险预留

² 人员风险防范

Ø 用风险管理告别危机管理

l 案例研讨

ü DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü 登峰造极之后的驻留风险

ü 豆腐渣工程的风险心理

l 互动实践

ü 为自己的项目识别风险、开发防范措施

ü 用决策树进行新品开发或建设投资决策

Ø 沟通好坏决定项目成败

Ø 掌握项目环境下的沟通方式

² 正式沟通与非正式沟通

² 上行、平行、下行沟通

² 单向沟通与双向沟通

Ø 项目经理在沟通中的角色定位

² 项目沟通要先制定计划

² 倡导沟通，理顺关系

² 发布项目信息要讲究策略

Ø 整肃沟通中的10种不良习惯

Ø 项目管理信息系统(PMIS)

Ø 项目审查和端到端审计

² 如何检查下属的工作

² 如何应对上级的审查

² 如何向客户汇报

Ø 项目报告与关键绩效指标

Ø 项目进展汇报：从50-50到0-100

Ø 勤请示多汇报好不好？

Ø 项目会议管理技巧

² 项目会议非开不可吗？

² 会议议程和会议纪要

² 演讲和说服技巧

² 如何避免问题扯皮

Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

² 积极倾听：复述和改述

² 有效表达：对事不对人

² 恰当反馈：正反和修正

Ø 项目干系人管理

² 干系人识别

² 干系人利益分析

² 项目冲突强度分析

² 与干系人共同解决问题

² 人际关系技巧

Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通

l 案例研讨

ü 普华永道的7－key项目报告

ü 我的投诉和前者一样

ü 银行客户服务中心的宕机事件

ü 美国制造局项目的跟踪体系

ü 现在说得轻巧，当时你在哪里

l 互动实践

ü 对你手头的项目进行端到端审计

ü A4纸的不同结局

ü 部门协调中的同理心训练

Ø 课程测验

Ø 试题点评