《非人力资源经理的人力资源管理—高绩效团队建设之道》（2天）

《非人力资源经理的人力资源管理—高绩效团队建设之道》
课程理论框架：
3776980153035本课程是以成熟的MTP理论为基础，围绕“管己”、
“管人”、“管事”的管理框架（模型如图），聚焦
“管己”和“管人”的关键技能，进行实战训练。
MTP（Management Training Program/Plan），原义为管理培训计划，是1950年代美国为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。MTP先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。
本场培训是针对集团实际情况，结合集团“以奋斗者为本，以创新者为尊”的核心价值观，让中层管理者学员“一针见血”的快速掌握实战重点，绝非泛泛而谈，这些是本次课程的设计精神。
课程收益:
培训内容紧紧围绕「管己」及「管人」展开，通过学习，使中层干部：
了解以”奋斗者为本”的机制--人才价值链管理体系对管理者的要求；
了解新时代下组织与人才管理的新趋势及新生代员工管理之道；
系统认知管理的体系及人力资源核心要求及对管理者的新认知；
知晓高绩效团队的定义和关键构成要件，掌握DISC风格及应用技术；
掌握高绩效团队的情绪管理，提升管理效能；
掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通；
掌握团队执行力提升的策略；
掌握团队有效激励和合理授权的方法和技巧；
提升团队部属培育与辅导力；
提升高效开好会议的能力；
【培训对象】
中层管理人员/中层管理者学员、HR人员
【培训时长】
2天或2天1晚
【培训特色】
本课程的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合新时代员工的特点。
从管理者与管理对象情景模拟入手，强调实战经验。将管理理念与管理方法有机地结合，并授以学员通用管理工具，使其知道为什么、做什么、怎样做。
本课程同时借用了大量组织/企业内部的案例以及管理创新方法，使学员耳目一新。
【授课方式】
理论讲授+案例分析+小组游戏+视频赏析+角色扮演+互动演练与点评
（互动式教学，需要准备白板和无线麦、每个小组不低于二张大白纸（60cm×90cm）和二支不同颜色的白板笔；
学员按6~8人/组分组就座，按鱼骨型方式摆放桌椅，人数不超过40人时授课效果最佳。
【课程大纲】
课前预习与准备（课前1个月）
学习管理经典书籍：《周一清晨的领导课》、《卓有成效的管理者》、《领导梯队》，提出对课程的思考；
2. 课程内容问卷调研，便于课程内容定制；
3. 课前做完DISC测评。
课中学习与训练（2天或2天1晚）管己篇
第一单元 VUCA新时代呼唤赋能型管理者
1.1视频赏析：VUCA新时代
1.2 新时代组织与人才发展趋势
1.2.1 新时代的组织发展的趋势
1.2.2 新时代的人才发展的趋势
1.3 新时代的新生代员工需求及心理变化
1.3.1 新生代员工现状
1.3.2 新生代员工管理现实
1.3.3 新生代员工需求及应对
1.4 新时代下传统管理者转型到赋能型管理者的方向
第二单元 管理与管理者的角色新认知
2.1 管理素养提升--系统认知管理
2.1.1 管理的主流概念和流派
2.2.2 完整的管理体系模型与能力要求
2.2.3 管理的八大意义
2.2.4 非管理与管理、管理与领导的区别
2.2 管理素养提升--系统认知人力资源管理
2.2.1 人力资源主流理论
人力资源六大模块论
人力资源三支柱论
人力资源价值链管理论
战略人力资源管理论
心力资源论
2.2.2 人才培养体系的CARD模型
人才标准体系（C）
① 认知任职资格体系
② 认知能力素质模型
人才评价体系（A）
人才盘点体系（R）
人才发展体系（D）
2.3 杰出中层管理者的四个角色
2.3.1 角色1：绩效创造者
2.3.2 角色2：激励教导者
2.3.3 角色3：文化塑造者
2.3.4 角色4：变革管理者
2.4 建立正确的管理意识
2.4.1 品质意识
2.4.2 成本意识
2.4.3 效率意识
2.4.4 责任意识
案例：陈五的烦恼
2.5 新趋势下对管理者提出的新要求
第三单元 高效时间管理
3.1 时间都去哪儿了？
3.2 优秀时间管理的价值
3.2.1 时间是我们唯一对每个人都公平的资源
3.2.2 做好时间管理，不再因虚度光阴而悔恨
3.2.3 做好时间管理，也是一个人能力的体现
3.2.4 做好时间管理，是实现人生规划的保证
3.3 时间的特征与价值
3.3.1 时间有哪些特性
3.3.2 如何理解时间管理
3.3.3 时间的基本原理
原理图示：效益=效能*效率*勤恳
3.3.4 时间管理的基本措施
事项清单
优先顺序
3.3.5 工具：时间管理矩阵法
小组讨论：紧急和重要四矩阵，从时间投入上，你如何排序？
重要的事情与目标相关，紧急的事情有时间要求
重要而紧急的事情如何区分？
时间管理矩阵法解读
小组实操案例--管理者王力的烦恼
3.3.6 高效时间管理工具/表格推荐
第四单元 高绩效团队的情绪管理力提升
4.1 团队中的情绪管理概述
4.2 团队中的情感因素
4.2.1团队长在情绪管理中的角色
视频赏析： 情绪对人的影响
4.2.2 高绩效团队沟通的关键要素
4.2.3 团队长建立并发展一种反馈文化
4.3 团队成员在情绪管理中的角色
4.4 情绪管理的4A模型
4.4.1识别情绪
4.4.2接受情绪
4.4.3分析情绪
4.4.4调整情绪
视频赏析：建立积极的亮剑文化
4.5 事件-观念-行为ABC理论+三栏法
4.5.1工具：ABC理论
4.5.2 案例分析
4.5.3 工具：三栏法及其应用4.6 高金管理者ABC理论+三栏法训练
管人篇
第一单元 认识高绩效团队及DISC人际风格应用
1.1 高绩效团队画像
拓展游戏：传球游戏
3.1.1 视频赏析：什么是真正的团队？
3.1.2 高绩效团队的画像
3.1.3 高绩效团队的构成要件?
3.1.4 如何赋能高绩效团队？
3.1.5 高绩效团队模型
1.2 团队中的人际风格管理
1.2.1 如何在关系管理中与不同性格的人相处
1.2.2 DISC性格密码操作练习
1.2.3 DISC特质介绍
① Dominance（支配）特质介绍/识别四种沟通风格——支配型
② Influence （影响）特质介绍/识别四种沟通风格——表达型
③ Steadiness （和蔼）的特质介绍/识别四种沟通风格——和蔼型
④ Compliance （服从）的特质介绍/识别四种沟通风格——分析型
1.2.4. DISC模型在管理中的应用
在团队管理中的应用
在有效激励中的应用
在压力管理中的应用
在招聘配置中的应用
1.3 管理者DISC测评解读训练
第二单元 管理者的沟通能力提升（融合向上沟通和同级沟通）
2.1 向上沟通及汇报的技巧
2.1.1 关于汇报工作和向上管理的核心观点
2.1.2 正确认识上下级关系〔2种认识〕
认识1：认识你的公司：公司为了什么而存在？
认识2：认识你的上司：解读上司的才能、性格和职业态度
2.1.3 建立和谐的上下级关系〔3个步骤〕
步骤1.理解与上司合作共赢的5大要点
步骤2.做好自己的工作，工作“五位法〞让你做正确的事
步骤3.做好上司的工作，掌握使你获得上司信任的5个关键点
2.1.4 如何正确的汇报工作？〔4个问题〕
问题1  你该如何正确的汇报工作？
问题2  上司希望你如何汇报工作？
问题3  汇报中如何实现有效沟通？
问题4  如何通过汇报工作，实现真正的“向上管理〞？
2.2 跨部门沟通技巧
2.2.1 思考：您认为跨部门沟通的问题是？
2.2.2 销售部门、市场部门、研发部门、财务部门的不同看法
2.2.3 跨部门沟通的关键技巧
2.2.4 跨部门沟通——组织策略
树立“内部客户”的理念
层级客户\职能客户\工序客户
组织结构调整策略
多倾听
换位思考
建立横向协调部门
2.2.5 跨部门沟通——个人技巧
横向沟通要注意主动、体谅、谦让
要自己先提供协助，再要求对方配合
运用双赢的沟通理念
注意沟通方式
让水平层次保持对你的好感
对待分歧，要求大同存小异
案例分享：用赞美改善同事关系
2.2.6 跨部门沟通——化解冲突
化解冲突要及时
面对面交流更有效
尽量不要把官司打到领导面前
谨记“一个巴掌拍不响”
敢于承认错误
案例研讨：从同事到冤家
2.2.7 跨部门沟通——如何获得需求部门支持
不要总把鸡毛当令箭
不要总觉得别人欠你的
不要“人到用时方恨少”
预先取之，必先予之
适当分些功劳给对方
案例研讨：如何高效寻求同事们的支持？
第三单元 高绩效团队执行力提升（融合向下沟通--工作部署与分派）
3.1论执行力
3.1.1 执行力三要素
3.1.2 有执行力的人的特色
3.1.3 执行力的四阶梯
3.1.4 主管眼中员工常见的16个错误
确保员工完成任务
做任务有三事
执行力不足的六个障碍3.2 高绩效团队执行力4C模型--澄清 胜任 承诺 监控（融合上下级沟通）
3.2.1 C1澄清
3.2.1.1 澄清工具1：工作部署五遍法
工具讲解
适用场景
视频赏析
现场练习与点评
3.2.1.2 澄清工具2：澄清任务六步法：从目的到任务
工具讲解
目的，目标，问题，根源，方案，任务
适用场景
现场案例练习与点评
3.2.1.3 澄清任务时应遵循的管理理念
澄清的含义：澄清任务，确保员工100%理解
通过控制行为来实现结果
结果导向，行为管理
3.2.2 C2 胜任
3.2.2.1 胜任的定义
3.2.2.2 工具：胜任度评估表及应用
能力评估
意愿/态度评估
资源评估（人力/物力/财力/信息资源）
工作量评估
其他评估
工具：胜任程度评估表
3.2.2.3 案例讨论：分析提升胜任度的思路
能力方面
意愿/态度方面
资源方面
工作量方面
3.2.2.4 提高团队胜任度的方法-工作步骤分解
3.2.2.5提高团队胜任度的方法--工作分派技巧
遵循科学工作分配原则，从人、事、组织三个维度进行考量
案例：工作分派
人的考量
事的考量
组织的考量
3.2.2.6 提高团队胜任度时应遵循的管理理念
3.2.3 C3 承诺
3.2.3.1 承诺的定义
3.2.3.2 获得承诺的途径
通过领导力获得承诺
给予资源支持获得承诺
学会有力提问技术激发下属承诺
开放式提问
未来导向型提问
如何型提问
3.2.3.3 获得员工承诺时应遵循的管理理念
3.2.4 C4 监控
3.2.4.1定义
案例分析
3.2.4.2 监控=衡量与纠偏
3.2.4.3 过程管理七个关键
3.2.4.4 监控的核心要点
监控工具—甘特图
视频赏析：C4监控—团队制度执行的监控方法
3.2.4.5 有效监控的方法
建立预警系统开展项目性工作
建立规律问责制
反馈法则——让团队上下养成及时回应的习惯
工作改善的方法
3.2.4.6 提升团队执行力的4C模型综合训练：视频赏析《这个电话该不该打》
第四单元 高绩效团队的激励力和授权力
4.1 如何激发下属具备积极心态
4.1.1 心态视频赏析
4.1.2 什么是积极的心态
4.1.3 怎么让下属才能具备积极心态4.1.4 积极心态的十大好习惯
案例1：优良传统
案例2：没责任感的年轻人
4.1.5 正确心态的五个要素-PARIS模式
4.2 如何做员工激励
4.2.1 激励的本质4.2.2 激励的概念和分类
4.2.3 8种激励策略
4.3 部属激励的关键技巧-CARE模式
4.3.1 C-创造性的沟通 (Creative Communication)
4.3.2 Ａ-氛围与肯定(Atmosphere and Appreciation)
4.3.3 R-尊重与存在的理由(Respect and Reason for Being)
4.3.4 E-同理心与热情(Empathy & Enthusiasm)
4.4 积极性反馈BIA激励法
4.4.1 有效反馈的定义和分类
4.4.2 积极性反馈的要领-BIA模型
4.4.3 积极性反馈案例
4.4.4 研讨练习-积极性反馈技术
4.5 管理者的授权力提升--合理授权
4.5.1 授权的定义
4.5.2 授权的好处
4.5.3 授权的误区
4.5.4 不愿授权的原因
4.5.5 不懂有效授权的案例
4.5.6 如何进行合理授权--授权矩阵
 练习：领导该如何授权？
第五单元 高效能部属培育与指导力
5.1 培育人才是经理的重要角色
5.1.1 建立培育部属的正确认知
5.1.2 找出培训需求
5.1.3 员工解决问题能力差距分析
案例：打孔的冰箱外包装塑料袋
5.1.4 如何培育问题意识？
常见情形1：对记忆力差的部属如何指导
常见情形2：下属不知如何变通
5.2 有效进行下属辅导
5.2.1 指导的七个误区
5.2.2 指导的七个正确认知
5.2.3 如何激发员工思考
5.2.4 如何面对态度消极的员工
5.2.5 如何与部属作真诚的沟通
5.2.6 如何鼓励部属克服工作困难?
5.2.7 如何提升团队战斗力
5.2.8 如何培养部属主动思考能力
5.3 辅导员工方法
5.3.1 方法1：OJT在岗辅导法（已学过，回顾）
5.3.2 方法2：GROW辅导法
1）个人发展计划IDP
2）GROW辅导法在IDP中的应用
Goal目标
你的职业发展兴趣和方向是什么？
你希望1年内达成什么样的目标？
Reality 现实
你过去的经历和个人品牌
  请回顾自己的职业生涯经历，列出自己从事过的关键岗位并注明从中获得的关键能力和关键经验
你怎样才能成为合格的XX未来岗位？
 对照自己设定的职业发展目标所需的关键能力及自己的现状，写下自己需要提升的关
键能力；
 对照自己设定的职业发展目标所需的关键经验及自己的现状，写下自己需要提升的关
键经验；
避免脱离职业发展轨道
 可能阻碍职业发展的其他不足之处（脱轨因素）
c）Options：探索成长路径及机会
  思考相应的短期、中长期提升活动（结合企业实际规划）
培训
历练
曝光
其他
d）Will 行动意愿：下一步行动
思考相应的短期、中长期提升活动
 请详细制定你1年内的个人发展计划，并承诺（如果你选择的是调岗历练，请详细注明
期望历练的岗位/项目类型、地点、时间段）
3）如何践行IDP？
第六单元 团队合作取得成功
6.1 团队合作
6.1.1 主角与配角
6.1.2 道不同不相与谋
6.1.3 氛围的保证
6.1.4 尊重差异
视频赏析：诸葛亮调兵遣将  
6.2 团队成功
6.2.1 建立和维护一支高效的团队是困难而有意义的旅程
6.2.2 团队共同目标
6.2.3 团队成功的因素
6.2.4 建立成功团队
6.2.5 与公司一起成长
6.2.6 坚持！坚持！坚持！
管事篇
管事篇范畴分享
1.1 绩效管理
1.2 人效管理
1.3 项目管理
1.4 专业管理（战略与文化管理、精益管理、营销管理、供应链管理、研发管理、人力资源管理、财务管理、流程与信息化管理等）
1.5 流程管理
1.6 会议管理
1.7 汇报管理
第二部分 管理者如何高效开好会议？
2.1 选准开会时机
2.1.1 找准开会时机--何时该开会？
2.1.2 找准开会时机--何时不需要开会？
练习：找准开会时机
2.2 议题明确
会议通知案例评析
2.3 议程清晰
2.3.1单场周期性会议流程
2.3.2 单场会议的4：2：4
2.3.3 核心：树立与会者的责任意识
2.3.4 单场会议-会前管理
A. 组织者-会前准备
组织者-举办会议前的自问
组织者-会议准备检查表
会前准备输出：会议计划表
B. 单场会议-会中控制
2.4 选择合适的时间地点
2.4.1 WHEN ：什么时候开会？
注意力效率曲线
一天中合适的开会时间
2.4.2 WHERE：在哪开会？
会议室布置要点
2.5 精选参与人
2.5.1 参与人会前确认
2.5.2 会议角色分配
2.6 指定主持人
2.6.1 三个会议主持法则
2.6.2 主持会议技巧  
2.6.3 会中管理-四种干扰会议行为的管理
2.6.4 会中管理-汇报四框架
2.6.5 会中管理-高效会议发言
2.6.6 会中管理-借助会议，放大线下链接的效率
2.6.7 会中管理-跨部门会议中如何拥有更多话语权
2.6.8 会中管理-会议决策方法
2.7 做好会议记录与跟踪
2.7.1 会议记录技巧
2.7.2 组织者-会后跟踪
2.7.3 会后跟进：会议纪要
2.7.4 会后跟进：执行跟踪
2.7.5 会后跟进：有效反馈
2.8 落实高效会议四步法
2.8.1 四步法：有效开场、澄清观点、展开讨论、形成决策
 2.8.2 现场实操演练与讲师点评（重点）
利用高效会议流程步骤，现场分角色，结合公司实际场景实操，召开MINI会议，实战演练；
学员互评；
讲师点评 ；
收结篇
总结练习--531行动计划
1. 本课程我感触最深的5个点  （1）  （2）  （3）  （4）  （5）
2. 我将在自己的工作（生活）中3个改变    （1） （2）  （3）
3. 我将在未来10天内的1个行动（符合SMART原则）

附--课程实操工具包：
 工具1：时间管理矩阵工具
工具2：DISC沟通风格测评及解读工具
工具3：ABC+三栏法工具
工具4：工作部署五遍法
工具5：澄清任务六步法
工具6：有力提问法
工具7：正确心态的PARIS模式
工具8：部属激励的BIA反馈模式
工具9：GROW辅导法
工具10：高效会议四步法
项目运营及保障机制：
32956575565学员支持体系——全方位支持学员成长
项目组确保学员行为改变和能力进阶的方式
课后“保温”与”深造”计划（课后0-12个月）
课后第0-3月，课后“保温”计划：
请在课后三个月内完成以下作业，核心是应用课程中学到的实战工具于实际管理工作中，概要要求如下表。
时间
实践纪录要求
第0-15天
请结合所学，选用合适的时间管理矩阵法工具，记录当日工作事项清单，回顾前一日时间管理情况，评估自己的四矩阵分配，给出反思建议；
第16-30天
请各位管理者为本团队下属/同事做一个DISC测评，了解各个成员的风格，提出针对性的管理、沟通/辅导建议；
第31-45天
请与您的同事或下属，就近期接受某项工作任务的沟通过程，运用工作任务沟通五步法并纪录使用过程中的问题，记录在《工作任务沟通五步法实践表》中。
第46-60天
请与您的下属，就近期接受某项项目的沟通过程，运用澄清任务六步法并纪录使用过程
中的问题，记录在《澄清任务六步法实践表》中。
第61-75天
请使用课堂所学，结合上周工作/项目的开展情况，邀请你的上级或同事（下属），使
用有力提问的三种方法来进行提问，表达自己的想法，找出工作绩效沟通过程中的细节，
纪录在“有力提问实践表”中。
第76-90天
请使用1次积极性反馈激励技巧，请与您的下属就上周的工作进展中做的好的方面，
进行深入的沟通与反馈，并填写“有效反馈纪录表”中。
备注：课程中所有的工具均可课后训练，以上列举训练工具仅为部分工具。
课后第4-12月，课后“深造”计划：
结合系统管理学习框架及自身学习积累，阅读相关书籍，学习在线课程或参与外部付费公开课，撰写学习与实践反思报告，结合公司的学习安排和相关要求节奏，开展同学间组织的线上/线下学习交流会。

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