张国良老师的内训课程
一：选对人才能做对事1、招聘重要还是培养人重要2、知名企业的招聘观3、作出高质量的人事决策至关重要但难度很大4、选人的难度来源于哪里二：影响选人成功的因素分析1、影响招聘质量和效果的关键因素分析n招聘人员专业性n考核纬度n考核技术（工具与方法）、2、到底什么是招聘3、招聘成功的关键所在4、招聘需求确定5、招聘各环节人数规划——金字塔6、有效招聘流程7、招聘过程中的职责划分三：招聘准备是选人的基础1、招聘策略准备n人员策略n地点策略n时间策略2、招聘来源的分析n内部招聘优缺点及注意事项n外部招聘优缺点及注意事项3、各种招聘渠道分析与选择4、人才招聘的方法论：人岗匹配5、提出职位需求计划6、岗位说
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培训与教育的区别导论：1、人的心理—知觉过程模型—心理学测试：你看到了什么2、心理学的发展历程—经验管理—科学管理—科学管理3、心理学与管理—管理者的五项任务—员工的绩效是怎么产生的—提升企业核心力的关键："心理契约"—案例：小张的离职一、心理学与选人1、古人识人术—太公的八征—诸葛亮的七观—李悝的五视—曾国藩的相术2、选人的错误理念3、选人的方法论：人岗匹配—胜任素质模型—什么是素质—素质洋葱模型—案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型4、人才测评—游戏：价值观测评—人才测评方法（1）心理测评（2）模拟测评（3）面试测评—联想法测评：选择什么样的工作合适测试—美国心理学家勃宁创造的“不
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单元：全面认识薪酬管理1、案例讨论：薪酬还是心愁2、薪酬在人力资源管理中的作用3、薪酬不等同于报酬4、讨论：高薪一定会有高效吗？5、案例：胖东来现象6、薪酬管理的原则7、薪酬管理的目的8、企业薪酬设计中存在的问题9、案例讨论：为什么工资比别人的低第二单元：薪酬分配策略设计1、企业薪酬分配的框架思路2、与企业战略相适应3、案例：IBM与微软不同薪酬定位4、与企业发展阶段相适应5、案例：不同阶段薪酬设计6、向核心人才进行倾斜7、案例：奇克菲力薪酬设计8、与岗位性质相适应9、案例：不同职系人员薪酬模式设计10、案例讨论：固定工资还是佣金制11、工具：《不同阶段薪酬设计要素表》《不同岗位人员薪酬设计要
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前言：薪酬之痛部分：全面认识薪酬管理1、案例讨论：薪酬还是心愁2、薪酬在人力资源管理中的作用3、薪酬不等同于报酬4、薪酬设计的基础理论n马斯洛需求激励nERG理论n双因子理论n期望理论n公平理论n强化理论6、薪酬管理的原则7、薪酬管理的目的8、薪酬构成与功能第二部分：企业薪酬的主要问题1、案例讨论：高薪为何没有高效2、无规范的薪酬制度3、有薪酬制度，但僵化4、激励不足5、与贡献无关6、职位无差异第三部分：薪酬分配框架设计1、拟定薪酬策略2、案例：IBM与微软的薪酬设计3、讨论：薪酬该向哪部分人倾斜4、案例：奇克菲力薪酬设计5、企业发展阶段的薪酬策略6、薪酬模式选择7、薪酬分配体系设计思维思路第
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一、沟通基本概念1.什么是沟通2.沟通常见的错误观念3.沟通的基本步骤二、有效沟通技巧1.沟通的五大理念1)需要是沟通的源泉2)双赢是沟通的原则3)人格魅力是沟通的基础4)情绪的正确表达是沟通的条件5)倾听是减少误解提高沟通效果的重要保证2.沟通的五种心态：强迫、合作、折衷、回避、迁就3.沟通三种模式：1)父母式（P)2)儿童式(C)3)成人式(A)4.体态语言1)特别强调：技巧永远只是冰山之巅，须以雄厚的品德为基础2)沟通中大的问题：站在自己的角度，用自己的要求和标准衡量别人三、如何与上司沟通1.作为下属的管理干部四项职业准则2.要学会“管理上司”3.如何“管理上司”4.与上司沟通案例研讨5
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篇：人力资源管理体系构成与管理者角色承担人力资源管理体系构成人力资源管理者的4种新角色， 企业人力资源管理的责任承担人力资源职能管理的功能模块 企业的治理结构与人力资源责任承担和角色定位第二篇：组织架构体系设计组织设计的时机组织设计的原则组织设计的程序组织设计的内容常见的组织设计的组织形式1、直线制结构2、职能制结构3、直线职能制结构4、事业部制结构5、矩形制结构 不同组织模式下的人力资源管理实践组织的业务和管理流程第三篇：工作分析体系构建什么是工作？什么是工作分析？如何做职位描述职位描述的意义与作用工作分析与职位说明书的关系岗位说明书的编写方法一份完整的职位说明书应该包括内容 工作分析开展的