张国良老师的内训课程
引言：经营与管理关系讲：高层必备人力理念1、值得思考的问题2、企业的成功=战略×组织能力3、组织能力建立的两大标识4、组织能力模型5、如何构建企业的组织能力6、企业管理就是人力资源的管理7、企业案例：拉面馆老板的烦恼8、人力资源管理与企业经营关系9、案例：雍正皇帝的治国之策10、人力资源管理的新老三样11、人力资源管理的关键：人岗匹配12、人力资源管理核心理论：双因素理论13、企业人力资源管理成功要素第二讲：招聘管理与人才甄选1、选对人比培养人更重要l案例：IBM选人理念2、成功招聘关键所在3、选人的方法论——人岗匹配3、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）4、如何进行有效面试l面试方法一
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天上午前言：培训与教育区别部分企业培训体系建设与经营绩效的关系1、员工能力不足，扣钱还是培训？2、培训与企业成长的关系3、培训的效益/意义4、培训到底是谁的事情？5、培训发展的三个阶段（1）离散阶段（2）聚合阶段（3）聚焦阶段6、案例：华为培训发展历程7、培训体系成熟度模型8、培训职责划分（1）企业决策层（2）培训部门（3）部门主管（4）学员9、培训管理的“一个中心两个基本点”（1）以学员为中心（2）以分析培训需求，确定培训目标（3）培训效果评估10、培训与教育、演讲、发展和娱乐区别第二部分导致企业培训效果不佳的原因分析1、以往培训模式的终结2、案例：海尔集团实用型培训模式3、目标牵引—缺乏与
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序号模块内容课程大纲授课方法时间一引言培训与教育的区别讲述——二绩效面谈现状1、现状一：只做考核，不做反馈u案例：王经理的绩效管理2、现状二：做过场，敷衍了事u案例二：刘经理的绩效面谈3、现状三：成立管理者独角戏u案例三：牛经理与小马的绩效面谈4、现状四：成了猜谜语的游戏u案例四：章经理的“填表游戏”讲述案例1小时三效果不佳原因分析1、原因一：理念偏差——认为绩效考核等同于绩效管理2、原因二：技能不足——不知道如何做有效的绩效面谈3、原因三：机制缺乏——没有制度保障讲述案例研讨1小时四绩效面谈成功本质1、让绩效管理回归本质u案例：摩托罗拉公司的绩效面谈2、让管理者体现效能u案例：松下公司的五力
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讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则1、案例：年终调薪为什么会失败？2、年终调薪对企业管理的重要意义3、年终薪酬调整策略基础4、年度绩薪酬调整的原则5、如何确定年终薪酬调整操作流程1）确定薪酬调整战略2）确定薪酬预算3）内外部薪酬调整调查分析4）对岗位进行再评估5）调整薪级表6）调整薪酬标准7）薪酬调整沟通与套算第二讲年终薪酬调整的实施策略1、薪酬水平调整2、薪酬结构调整3、付薪要素调整4、薪酬模式调整5、整体薪酬调整与个别薪酬调整6、确定薪酬调整成功的三个指标实战案例：如何进行薪酬调整第三讲：年终奖的分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略
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一：选对人才能做对事1、招聘重要还是培养人重要2、知名企业的招聘观3、作出高质量的人事决策至关重要但难度很大4、选人的难度来源于哪里二：影响选人成功的因素分析1、影响招聘质量和效果的关键因素分析n招聘人员专业性n考核纬度n考核技术（工具与方法）、2、到底什么是招聘3、招聘成功的关键所在4、招聘需求确定5、招聘各环节人数规划——金字塔6、有效招聘流程7、招聘过程中的职责划分三：招聘准备是选人的基础1、招聘策略准备n人员策略n地点策略n时间策略2、招聘来源的分析n内部招聘优缺点及注意事项n外部招聘优缺点及注意事项3、各种招聘渠道分析与选择4、人才招聘的方法论：人岗匹配5、提出职位需求计划6、岗位说
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培训与教育的区别导论：1、人的心理—知觉过程模型—心理学测试：你看到了什么2、心理学的发展历程—经验管理—科学管理—科学管理3、心理学与管理—管理者的五项任务—员工的绩效是怎么产生的—提升企业核心力的关键："心理契约"—案例：小张的离职一、心理学与选人1、古人识人术—太公的八征—诸葛亮的七观—李悝的五视—曾国藩的相术2、选人的错误理念3、选人的方法论：人岗匹配—胜任素质模型—什么是素质—素质洋葱模型—案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型4、人才测评—游戏：价值观测评—人才测评方法（1）心理测评（2）模拟测评（3）面试测评—联想法测评：选择什么样的工作合适测试—美国心理学家勃宁创造的“不