经营人员无能症治疗——经营安全率
作者：未知 129
□ 同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体
企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职责而引起的。罹患此疾病，即无法适应时代的变迁。
今天的企业，尤其是中小企业的经营者，必须认识两个问题：一是“同族经营”；二是“经营方针”。
先谈论“同族经营”的问题。
同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之，就是“家族的态度”。在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便可以出任公司董事。
因为同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识”。不过，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础，如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。
但是，如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”，那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司，所以，我们(一族)要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。
要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。
(1)自己为什么要经营企业?
(2)借着企业的经营，自己想得到什么?
(3)拿什么来回报员工?
如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。因为，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有时候也会公私混淆。所以，“资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。
□ 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力
其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路，那么，未来究竟会如何演变呢?改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法”。
因此，这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。
有一种“订货、预估型复合经营法”，它很可能就是将来所采取的经营方式。
所谓“订货、预估型复合经营法”，就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。
“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依赖性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营，应以过去购买力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议，提供客户所需要的事项(服务、产品、
资金等，视对方而有所不同)。
一般来说，如果己方是制造业，那就必须提供该客户所需要的产品。因此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌握“客户有什么困难?”“客户最希望的是什么?”等等。换句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此，如果不彻底改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。象这样，若能了解双方的需求，做好适当的提案、建议，就可以渐渐扩大客户的层面。
□ 案例1 适应变化开发新复合建材
T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利
益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是
T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽
生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。”
幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机!”
于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。
他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三种
功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材
料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。
这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。
□ 预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客
其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定多数的顾客为对象。
为了改善这种经营上的缺点，必须以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或投入新领域。
要达到此目的，最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。
□ 案例2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司
N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。
其经理考虑过，是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型?若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好也不过了。
左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C三类，然后和A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。
顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。
这就是“改良式预估型经营”的一例。
□ 经营方针、经营计划的各种项目
就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向，但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目：
(1)预测国际政经趋势；
(2)国民经济的变化；
(3)金融市场的变化；
(4)劳动市场的变化；
(5)国际收支的变化；
(6)国民收入的变化；
(7)产业结构的变化；
(8)需求预测；
(9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向)。
检查了这几个项目之后，紧接着就要制定“公司的发展方向”、“经营方针”。为了实践其“方针”，必须先拟订“经营计划”。
“经营计划”包括：
(1)经营规模计划；
(2)利益计划；
(3)行销计划；
(4)组织计划；
(5)需要人员计划；
(6)教育计划；
(7)损益计划；
(8)财务计划；
(9)资金运用计划；
(10)福利保健计划；
(11)生产计划；
(12)设备计划；
(13)研究开发计划；
(14)可预期的经营分析预测；
(15)经营改善计划。
根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书”。于是各“经营方针书”、“经营计划书”
和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经者的方针就可以付诸实践了。
以下即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法，有各种技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。
□ 先决定应采取攻势或守势的“经营安全率”
过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法，随着环境的变化而逐渐式微，进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如，过去只要留意到同业的动向，一切情况便了如指掌，但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。
在这种状况之下，决定“经营方针”的一个尺度，就是究竟要采取“攻势”或采取“守势”。我们都知道，目前除了一部分市场之外，经营普遍萧条。在这种背景之下，就必须确实维持有限的成长率；如果经费成长率超过市场成长率，则应将其他公司应该获取的成长部分，夺取过来。这时，有胜算的部分就采取“攻势”；没有胜算的部分，或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势”。究竟要“攻”或要“守”，是决定企业发展方向的重要关键。
然而，应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢?其判断基准之一是“经营安全率”。
□ 首先要算出“损益平衡点安全率”
“经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。
可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”
(1)损益平衡点销售额＝固定费/(1-变动费/销售额)；
(2)损益平衡点稼动率＝销售额/损益平衡点销售额×１００%；
(3)损益平衡安全率＝100% 损益平衡点稼动率。
假设企业的条件如下：
销售额：一亿元 变动费：六千万元 固定费：三千二百万元
这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的：
(1)损益平衡点销售额＝3200万元/(1-6000万元/1亿元＝3200万元/0.4＝8000万元；
(2)损益平衡点稼动率＝8000万元/1亿元×100%＝80%；
(3)损益平衡点安全率＝100%-80%＝20%。
□ 重新整理一切资产项目而求出“资金安全率”
其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算如果立刻变卖各项资产以求现，究竟可换得多少现金。
1.流动资产(floating assets)
(1)现金——按照票面面额。
(2)普通存款、通知存款、活期存款——这也是按照票面。
(3)定期存款——此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。
可是，如果将它做为向金融机构贷款时的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。
(4)收取票据——要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之外，如果手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是真的能够兑现，也是一个问题。谈话判断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。
(5)赊卖贷款——这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款和票据；现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时，必须将一定的折扣计算在内。
(6)有价证券——在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻知道价值若干。债券和其他的证券，也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。
2.库存资产(inventores property)
(1)产品、商品——产(商)品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到紧急状况必须立即兑换现金时，欲无法按照帐簿上的金额兑现，在交易阶段，可能会被大幅度杀价。
(2)半成品——这是产品完成之前的阶段。要以这些半成品来兑换现金，除了产品完全相同的业者之外，大概没有人会购买。因此和下一项原材料同样，很难成为现金。
(3)原材料——因为尚未加工，因此也许还具有变现性，但除非该原材料有相当的价值，或是同业者需求甚切，否则也很难兑现。甚至有当作废料出售的可能。
3.固定资产(fixed assets)
(1)建筑物——租来的建筑物与自己的房子，其价值当然不同。此外，如果是租来的，当然不能把该建筑物卖掉求现。其权利究竟能以什么价格转让给其他人，就成为重点。
(2)机器、设备——这些设备也是根据购买时的价格与耐用年数的折旧状况来判断，但是即使按照此基准设定价格，如果对方没有购买的必要，依然很难卖出。此资金安全率主要是用以估算现在立即兑换时，可获得多少现金，因此其价钱可以想象一定非常便宜。
(3)土地——在变卖的资产当中，最重要的就是土地。它通常比帐簿价格有更大的伸缩余地，因此很有希望卖得好价钱。可是，如果立刻要兑换现金，恐怕也很难以一般的价钱卖出去。
土地通常可按照后面所述的方法，算出究竟能卖多少钱。
(1)向不动产业者打听。
(2)根据不动产鉴定师的鉴定书。
(3)路线价格法以及固定资产税评估倍率法。
除了这些之外，土地还有“农地”、“山林”等，如果属于农地，那么评估时就无注意耕作权是否为第三者所有；如果是山林，必须加上树木的评估，其评估结果会因是否有树木，或是否有第三者的权利而有所不同。
4.其他
(1)无形固定资产；
(2)投资；
(3)递延资产。
这些资产有“商标权利”、“投资金”、“开发费”、“保证金”等等。关于“保证金”、“投资金”或“投资有价证券”等，需判断规约或市况，以估算兑换现金所得来的进款。可是，通常很难估计正确。
就这样，将资产项目一一变卖成现金的推算额合计起来，然后，计算合计额在资产负债表的资产合计总额中所占的比例。这就是资产变现率。譬如说，假设资产本来为十亿元。结果以八亿元卖出，则资产变现率是80%。
其次，讨论将资产变卖为现金时的借入资本对自有资本的比例。分母表示自有资本的比例，分子是借入资本的比例。
现在假设资产变现率为80%、借入资本与自有资本的比例是80比20，因为借入资本有80%，所以现款完全被用来还债，结果变成手上一毛钱也不剩下来的状态，这表示资金安全率是零。以此为平衡点，若资产变现率是90%，那么资金安全率就是10%了。
反之，如果资产变现率是70%，那么即使全部用来偿还借入资本的80%，仍不足10%。这表示借入资本的比率愈低(等于自有资本比率高)，则资金安全率愈高。
□ 由两个安全率求出“经营安全率”
“损益平衡点安全率”与“资金安全率”既已求出，接着试求“经营安全率”。
在纵轴取资金安全率，在横轴取损益平衡点安全率，即可绘出经营安全率(座标)。
损益平衡点安全率和资金安全率均高，则表示营业活动与资金二者的关系非常良好，而经营的安全性也比较高。
理想的位置大约是在损益平衡点安全率20%及资金安全率30%之处。损益平衡点安全率20%及资金安全率20%处，可称之为安全。
可是，当损益平衡安全率开始向低位移动，则资金安全率也可能随之移往低位。此时必须特别留意资金的有效运用。
如果把这几年以来的实绩绘出，就可以根据它来判断公司的经营方针，应该采取“攻”或“守”了。
□ 如果经营安全率是在第Ⅰ象限，必须继续采取积极攻势
(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。这表示营业活动与收益同时提高，而且资金动用效率也十分顺利。借入资本虽然已融入资产中，但是该资产能带来收益，继续保持顺利的状态。 这种状况，原则上可以判断为“应该继续采取积极的攻势。”即使某一段时期可能因设备投资而使资金安全率降低，只要市场状况良好，该设备投资必能进一步增加收益。
□ 第Ⅱ象限应认清状况，然后判断攻或守
(2)型已进入第Ⅱ象限(即使尚未进入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解释为和(2)型相同)。这时资金安全率虽然还是正，但是损益平衡安全率已变成了负数。
这时候必须正确应付两个情况：第一，损益平衡点安全率变成负的理由是“市场的夕阳化”；第二，其理由为“行销力不足”所造成的收益减少。
先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种情况时要采取下列两种策略之一： (1)向新的市场转换；
(2)在现有市场中求生存。
虽然市场衰退，但并不表示该市场已经完全消失，所以只要能确保生存，即使是小市场，依然可以拥有非常高的市场占有率。如果企业的资源(人、物、财)和战力(行销力、技术力、开发力、生产力、组织力等)都具有绝对优势，那么为了生存，首先就必须积极布置，重新构筑资源与战力。只要这些资源与战力优秀，那么即使市场衰退，仍有机会回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果该资源与战力的分配不适当，那么就很难回头了。
也有人认为与其坚持留在原来市场内，不如逐渐转向关系性的领域发展，或许比较有前途。这时候，如果是制造业者，可以依据“固有技术”，而转向关系市场发展；一般企业则以其“顾客”为中心，改换所买卖的商品，借以转换市场。
其次研究一下第二种情况，也即损益平衡安全率变成负数的理由是在于“行销力不足”。市场本身并未衰退(即使不算特别好)，收益却恶化的原因，大多数在于行销力趋弱所致。其中也有各种不同的情形，最严重的是“行销策略不切实际”与“行销责任者无法胜任”。
应付行销力衰弱的方法，则应该重新评估行销策略或更换不胜任的行销责任者。
□ 进入第Ⅲ象限则必须采取果断的应付对策
(3)型是进入第Ⅲ象限后的状态。无论损益、资金均为负。会变成这种地步，绝不仅只是一个或两个因素，可以说是一种“症候群”。
到了此象限，必须抛弃“船到桥头自然直”的心理。否则一旦陷入困境就难以挽回了。 挽回此情势的方针有二：其一是“果断的缩减对策”；其二是“企业改组”。无论采取哪一种方针，成功的关键均在于是否能够获得从业人员和客户的理解与共识，以及平常是否和顾客保持良好的关系。
“果断的缩减对策”首先是紧缩经费。经费中最重要的就是人事经费，因此从业人员的认同与理解是成功的重要关键。如果采取强硬手段，那么即使能摆平当时的危急，却会在日后留下后遗症，而且，情势被逼到这个地步，其责任多半在于经营者，因此，以现有的经营智囊团是否能够摆平这种情势还是一个问题。
继续谈谈下一个“企业改组”的方针。如果导致企业倒闭，大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的经营者”。因此，大多数经营者自然有无论如何不让公司倒下来的心理，；因而使情况更为严重。所以经营者必须正确地把握状况，做适当的判断，而且必须具备合理改组，再度挑战的勇气。
□ 第Ⅳ象限必须彻底重新建立财务结构
(4)型已经进入第Ⅳ象限，也就是说损益安全率虽然是正，但是资金安全率之所以变负，通常有下列几下背景：
1. 借入资本太多
借入资本的内容主要是借款(长期、短期)与赊买货款。赊买货款必须维持和赊卖货款的平衡，以掌握健全性。赊买货款如果大于赊卖货款，就会对资金的周转造成压力。
借入资本之中，借款过多也是一个问题。借款必须支付利息，借款多，所支付的庞大利息就会表现在损益表上，常成为利益恶化的原因。此外，如果将短期运转金使用在固定设备上，也是使资金周转恶化的原因。
2. 未有效运用借入资本
尤其是借来的资金，应该已经变成了资产负债表中的借方的流动资产、固定资产、递延资产其中之一。
以库存资产为例。向金融机关借钱，预期可以畅销而买下某种“商品”，可是却变成“滞销商品”而堆积在仓库里；或本来打算制造产品而买下“原材料”，可是因为市场萧条，即使制成产品也卖不出去，于是原材料就未经任何加工而被送入仓库。
或者由于朋友建议而筹借了“保证金”和“权利金”，并耗费可观的装潢费和机器设备开起店来了，但是却无法吸引客人，以致陷入进退维谷的困境。
这种状态，可以说借入资本虽然已经成为公司的资产，但是却得不到预期的利益。
遭遇此况，首先应采取的措施是设法“有效运用资产”。为了达成这个目的，则必须重新检讨各部门所拥有资产对销售额的贡献度(周转率)。
存货资产也应重新研讨，以通盘了解商品、产品、原材料、半成品等对消费额或附加价值额的贡献，并进而着手改善。
流动资产也是如此。必须指示设法催收赊卖货款的方法。按照这种方式来减轻资产负但，用剩余的资金来偿还贷款，以降低借入资本比例。
要采取这种对策，必须由财务部门发挥无比的领导力，以获取其他部门的理解与认同。 由此可知，治疗脑病的方法，就是要明确地了解同族经营者的态度方针(采取“攻”或“守”)。
二、管理制度失调症治疗——业务与职务关系
□ □ □ 要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症”
企业的神经疾病是由于管理制度不当而罹患的疾病。即使最高阶层拟定了正确的经营方针或经营计划，这些方针或计划如果无法传达到整个公司内部各个部门，最高阶层就无法了解公司营运的现况。这就如同身体血液循环不良，无法把足够的血液输送到头脑的症状。
要治愈此疾病，首先，必须认识“管理制度是为了达到企业目的而所采取的手段”，而且这种管理制度“必须是最具效力的”。
“公司管理规则”就是管理制度之一。“公司管理规则”包括成文规则和未成文规则。“业
务机构”也是管理制度之一，尤其是其中的“组织编制”，更应根据环境来修正。
再重复说明一次。相当于神经疾病的“管理制度失调症”，是因为经营的中枢意识无法传达到末稍，而且在末梢所知觉的事物也无法确实的传达到最高阶层来，致使最高阶层无法正确下达决策所罹患的疾病。
治疗这个疾病的方法就是要重新全盘检查管理制度。以下谈谈治疗“管理制度失调症”中症状比较严重的“经营方针传达窒碍症”的方法，然后以此为中心，再依次改善其他制度。 要把经营方针正确传达到各个部门时，必须先做好后面几件预备工作：
(1)证实经营方针是否正确。
(2)证实经营计划是否周全。
(3)决定与本身部门业务相关事项。
(4)为使各事项具体化，必须设定管理项目的重要度等级。
(5)目标必须明确(数值化)。
(6)实施期间必须明确。
(7)须经高级干部会议的认可。
(8)实施责任者必须明确。
(9)确实稽核执行状况。
(10)评估实施结果。
□ 基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划
通常是经由“经营方针书”和“经营计划书”来指示。等最高阶层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。因此，在最高阶层的基本构想明确时，最重要的就是立即把该基本构想揭示给各部门的主管。其时机原则上以新事业年度展开的三个月前为理想。
□ 接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜
各部门主管了解了最高阶层所拟定出来的“经营方针”和“经营计划”的基本意旨之后，即从这个基本意旨中选出版自己部门有关系的业务。
譬如说，假设“经营方针”举出本年度重要方针之一的“开发最大的能力”，则人事部门就会相对应地制订“彻底实施教育训练”的方法。
于是，必须拟定具体化的管理项目。如果只抽象化地说“实施教育训练”而不实际去做，那也只是空喊口号，很难获得具体的结果。
□ 教育训练的实施
1. 公司外讲习会
(1)公司外讲习会的机关和主题的选择；
(2)参加者的遴选；
(3)参加者的派遣；
(4)参加者成果显示；
①报告书的提出；
②举办内部讲习会；
③稽查听讲成果对现场业务的反映。
(5)企划未来的讲习会；
(6)公司外讲习会的评估与反省。
2. 公司内研修
(1)拟定“重点教育”学习计划；
(2)制作教育研修用教材；
(3)遴选教育训练担任者；
①遴选公司外讲师；
②遴选公司内讲师。
(4)遴选公司内研修参加者；
(5)参加者的成果显示；
①报告书的提出；
②举办部内讲习会；
③考核研修成果；
④征询研修希望和要求事项。
(6)公司内研修的评估与反省。
按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所导出的，因此，每一个项目当然都很重要。可是，仍应按照“A——
非常重要”、“B——颇重要”、“C——重要”三个等级来划分。按照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。
□ 为使目标明确化，需以数字来表现
明白了应该贯彻执行的业务之后，就必须在尽可能的范围内，使用数值来表示该项目的预期成果(目标)。因为如果仅凭抽象性的目标，则现场的成果往往和最高阶层的期望不一致。 以前面提到的“教育训练的实施”为例来分析：
(1)教育训练的对象应该选出多少人?
(2)应举办多少次的研讨会?每人应听讲多少次?
(3)课程统计应安排多少时间?
(4)应准备多少教材?
(5)在何时、何处实施教育训练?
(6)要用那一种教育器材?数量多少?
(7)为了实施教育训练，必须拨出多少费用?
(8)报告书应使用稿纸或使用报告纸写?应写多少张?
(9)研修报告需要多久时间?
(10)教育研修的合格比率应为多少?多少分数以上的人应该有几名?
按照这种形式，尽可能以数值来显示目标与成果。
□ 为使实施期限明确化，必须制作业务预定表
前面的设定数值目标这一项中曾经说过，必须确知各事项应在“什么时候”实施。
关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准：
(1)需要该业务时；
(2)业务繁忙时；
(3)业务空闲时；
(4)人数足够时；
(5)人数不足时；
(6)需要紧急办理时；
(7)和季节有关时；
(8)对方认为需要时；
(9)只有这一次机会时；
(10)需要例行举办事项时。
大多数的公司业务，都是以行事历样来预定的。
如果公司的事业年度自一月开始，就必须在这以前准备好经营方针或经营计划。此外，关于品管活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。
最好能够在年初就事先制作“各部门季别业务预定表”，并区分为“定型业务”与“重点业务”，同时记载该季业务分责事项。
年初所制作的“业务预定表”毕竟只是个“预定”计划，因此必须在即将进入各季之前重新检查、斟酌增删，直至适当为止。
□ 必须获得高级主管会议认可
在前面所说的“季别业务预定表”，应先呈给最高经营阶层。如果是普通的中小企业，可以根据最高经营层的判断来决定此预定表的“重要业务”的可行性。规模稍大的公司或有组织性(系统)运营的公司，则由高级主管会议来检讨战略性重点。
经过高级主管会议认可之后，再将预定表授权给部门主管去实施。
□ □ □ 实施担任者的明确化
明确区分“定型业务”与“重点业务”之后，就必须向下推动实行。
这正是根治神经疾病的关键。各部门接受最高阶层的决策，然后分派给个人去实践，一气呵成地完成预定的目标。因为大多数企业的神经疾病都是由于中枢的指示无法传到末稍才发生的。
□ 确实稽核实行状况
通常必须根据两个途径来稽查。
第一个途径就是由专门的组织单位来稽查。譬如说，由“经理室”、“企划室”、“总务部”等单位来稽查。这些部门的业务大多数包括草拟“经营方针草案”或“经营计划草案”等事项。过去，这些管理部门在工作上的过失，就是虽然会草拟种种提案，却忽略了如“此案是否适合现况?”“此案是否能顺利并且正确贯彻实行?”“为贯彻实行而需要改善哪些重点”等的稽核观念。
第二途径必须考核的是“部门的业务管理”。这项工作有时候由部门主管进行，有时候由奉部门主管命令的个人或部门组织单位来进行稽查。考核工作能够彻底，最高经营阶层的方针和计划才能正确的营运。
□ 评估实施结果
这里所谓的“评估”，是指按季、按期以及该事业年度进行评估。事业年度的最后评估，必须有助于翌年的方针与计划。
三、资金脉搏失调症治疗——资金运用计划
□ 设备投资有时会变成刽子手
企业的心脏病是“资金调度脉搏不规则症”。其症状有“货款收不回症”、“资金周转失灵症”、“不良资产肥大症”……等等。罹患“资金调度脉搏不规则症”的原因很多，例如“滞销”、“物料涨价”、“不良债权的发生”、“产品不良”、“设备投资过大”、“发生渎职行为”、“国外突发状况”……等等，但主要还是指因为发生了预料不到的变化，导致资金周转失灵的现象。
然而，这些因素当真全是意外的吗?这的确有待商榷!往往因为某些经营者事前对事情考虑欠周，妄下偏差的决策，才会造成事后无法预料的情况发生，增添不必要的苦恼!所谓“真性经营者”与“拟似经营者”的差别就在这里。
接下来介绍因“设备投资失败”所引起的“资金周转脉搏不规则症”的预防方法。
所谓经营活动，是指将现有的资金投资在某事物上，然后把该事物换成金钱，以获得比未投资前更多金钱的一种商业行为。
经营者为了从事这项活动，必须判断现在该把资金投资在哪里，才能获得更多的金钱。
例如商业，可能因为“开店”而获得丰厚的收益；而制造业可在机器设备方面进行投资，或增建、新建工厂。当然，这种投资额非常庞大，万一失败就无法挽救了。但是，如果因此而对设备投资抱消极态度，可能会错失获得收益的大好机会!
因此，必须研讨该设备投资需要多少资金?以及从何处筹措这笔资金?如果筹来的资金是贷款时，这笔贷款对公司是否会造成巨大的压力?另外，也必须评估该设备投资后究竟可行到什么好处，同时还要核算所投下的资金什么时候可以回收等。
直到能够掌握投资成效于万无一失的时候，才可以下达决策。千万不可仓库凭多年来的社会经验和工作见解，就贸然下达决策，这是非常冒险的作法!
□ 有效活用“资金运用计划表”
顾名思义，所谓“资金运用计划表”，是指一种要事前计划资金的用途，以及计划应从什么地方筹措这笔资金的表格，这也算是一种预算资金运用表。资金运用计划表有许多不同的形式，本项仅列举其中一种类型加以说明。
1.资金(固定资金与周转资金)资金区分为固定资金与运转资金。固定资金是指固定资产帐(property account debt)，递延资产帐、固定负债帐、汇兑资金帐、资本金帐等资金。而运转资金是指流动资产帐与流动负债帐的资金。
2.用途与来源
用来区分固定资金与运转资金的不同用途，以及筹措资金的方法。
□ 固定资金的用途——避免因额外的帐单而苦恼
1. 1. 1. 前期利益处理
所谓前期，是指如果这一期是第十期，那么第九期就是前期。将前期利益之中，向外流出的部分注明在这一项。在利益处理中，仍会流出公司之外的有：法人税、股息、董事与高级干部奖金三种。关于法人税，有固定的税率，所以只要根据税率算出来就可以了；至于股息以及董事与高级干部资金，则必须由经营者来决定。如果股息或奖金的金额庞大，必然会有许多金额向外流出，因而减少内部保留基金，这正是设备投资时必须注意的重点。
2.本期预缴税额
现行税制有预缴税额制度，就是依据前期的利益状况事先预缴该期的一部分税款。这也有一定的计算方式。
3.长期贷款
将已经借来的长期贷款额中本年度应偿还的金额记载于此项。4.前期设备保证付款票据保证付款票据有“资产付款的保证付款票据”与“损费付款的保证付款票据”二种，这一项要记载的是和“资产付款”有关的保证付款票据在本年度应偿还的金额。本项偿还前期设备保证付款票据与偿还长期贷款，可以说已经成为必须支付的利息。可是下达此决策的经营者可能会为了“额外的负担”而一筹莫展。
5.本期设备投资
这是“资金运用计划表”的重要项目，在企业经营活动中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等设备投资，只要认为有需要，其金额都要记载在此项目之中。另外，由于机械是折旧资产，土地为非折旧资产，所以二者必须加以区分，而此项所要记载的是收购成本(acquisition cost)。在收购成本之中，凡是下一期以后才偿还的部分，要记载于“固定资金的来源”一栏的当期设备保证付款票据那一项中。因为“资金运用计划表”的数字是用来比较末期的资产究竟比初期增减多少。
6.其他
租屋开店时，所需的保证金或权利金等，凡是属于长期固定的资金都要记载于本项。其他，例如缴纳团体保险费或对关系企业的增资付款等，也要记载于此项。
7.固定资产准备金
固定资产准备金的总额，及其与“固定资金的用途”1—6项合计额的差额，都须记载于本项中。
□ 固定资金的来源——其中以本期税前净利与本期折旧费特别重要
1.初期现金流动存款
初期现金是指前期决算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。所谓流动存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”等三种，因为这些存款近乎现款，所以叫
做流动存款。但是“定期存款”等固定存款，如果不解约就无法变换成现金(虽然定期存款
的本身也是固定资金)，因此在资金运用计划上，要把它记载于运转资金的用途那一栏。
2.本期税前净利
本期税前净利与本期折旧费，是设备投资中最主要的资金来源。从事设备投资时，如果完税后利益是在折旧费的合计额中，那就可以放心了(在“资金运用计划表”上须记载于“本期税前净利”，但是在用途这一栏因为要支出法人税，因此相当于完税后的利益)。折旧费虽
然被当成费用而从损益表上扣除，但实际上金钱并未流出。如果这样仍然不足以供给设备投
资，那么就要利用增资了。如果使用增资，就必须对此资本分红(股息)。另外，增加赊买货
款来有效运用也是办法之一，但是必须事先获得对方的同意。利用这些资金仍然无法维持时
，那就只有仰赖长期贷款了。贷款有长期与短期之分，长期贷款的利息高，短期贷款的利息
比较低。可是对于固定的设备投资，不能因为利息低就利用短期贷款，因为短期贷款的偿还
时期很短，势将造成天天忙于付款的紧张情势。
3.本期折旧费
此项要记载从当期的利益计划所求出来的数字。折旧费的计算通常是推算的。所谓推算，是指推断该机器或建筑物的耐用年限(寿命)，以此为基准，用金额来计算其消耗度。例如，将木造建筑物的平均耐用年限设定为二十年，然后逐年折旧。可是，不能因为木造建筑物已经二十年了，就认为完全不能使用。因为固定资产即使平均耐用年限结束，仍然还有使用价值，即使当作废料也还有价值。也即通常将收购成本(acquisitioncost cost)的10%当作残存值(scrap value)扣除的差额，在耐用年限期间逐一扣减，而其折旧的方法是定额法与定率法二种。
4.前期预缴税额
本项要记载的是已经缴纳的预缴税额。扣除已经缴纳的部分，本期的纳税额就比较少了，所以也是资金的来源。
5.当期设备保证付款票据
将设备的收购成本中要等到下期以后才偿还的部分记载于本项，理由是此部分为固定资金的来源。
6.增资
增资是不必付利息的资金，是有效的设备投资资金。可是增资必须分发股息，如果长期没有股利，就失去投资的意义了。
7.其他
例如，本来是租屋开店，后来不续租而收回权利金和保证金，或未付董监事与高级干部资金或红利时均应记载于本项。此外，凡是卖掉土地或股份而获得的资金也须列入本项。 8.长期贷款固定资金的来源总额如果能够维持供给固定资金的用途总额那么就可以不必贷款，以自己资金就能应付“本期设备投资”了。
可是，如果资金还是不够，那就必须以“长期贷款”来维持。
贷款时，如果仅借贷固定资金的用途与来源之差额，那么，如果利益计划不如预期顺利，就会使“本期税前净利”减少，于是资金又会呈现不稳定的状态。因此最好连同准备金也包括在贷款额之中比较妥当。该准备金就记载于“固定资金的用途”之固定资产准备那一项。
□ 运转资金的用途
资金运用计划表的目的是用来了解该期资金究竟比前期增多少，因此这项运转资金的用途，必须对每一项目深入研讨。
有好几种方法可以算出每一个项目究竟增减多少，这时是采用周转率的方法。采用此方法的理由是，因为提高或降低周转率，就可以把经营应拟定的目标方向，记载于这里。
1.应收票据增加所谓应收票据是指“现有应收票据”与“贴现票据”的合计总额，可以利用后面的公式算出应收票据的增加额。
(1)中期应收票据增加额＝末期应收票据—初期应收票据。
初期应收票据是决算书的“应收票据”与“贴现票据”的合计总额”末期应收票据要根据“应收票据周转率”估计。
(2)应收票据周转率＝销售额(年度)/应收票据(现有应收票据＋贴现票据)
(3)前期应收票据周转率＝前期销售额/前期应收票据。
(4)本期末应收票据＝当期销售额/前期应收票据周转率。
通常销售额的增减，会使应收票据的赊卖货款和存货资产随着增减。
2.赊卖货款增加
赊卖货款的增加额与应收票据增加额的算法相同。
赊卖货款周转率＝销售额/赊卖货款
根据它来估计期末余额，从期末赊卖货款减去期初赊卖货款，其差就是期中赊卖货款了。 3.存货资产增加
存货资产(inventories property)分为：(1)产品、商品；(2)半成品(work in process)、
物料。其增加额也是采用周转率算出。
存货资产周转率＝销售额/存货资产
根据此公式算出期末存货资产，然后减去期初存货资产，就是期中存货资产了。
4.固定存款
固定存款所要记载的是“定期性存款”，但是可立即兑现的中期国债储蓄，也可以包含在“固定资金的来源”的初期现金流动存款中，而其他具有拘束性的存款，就要记载于运转资金项目中。
5.偿还短期贷款
此项须记载本期预定可以偿还的部分。但是，每年更新而没有实质偿还的贷款，可是以不必记载于本项。
6.其他
看流动资产的各科目，如果有大的变化，就要把该科目记载于本项。
7.期末现金流动存款
此部分须和“固定资金的用途”的固定资产准备金作同样的处理。譬如，周转资金的来源总额超过周转资金的用途总额时，其准备金就要记载于本项。
□ 周转资金的来源——贴现票据是缓冲器
1.固定资产准备
把记载于“固定资金的用途”的固定资产准备金的数字记载于本项。
2.保证付款票据增加“保证付款票据”、“赊买货款”、“贴现票据”等与流动负债有关
的票据，通常也会随着销售的情形而变化。因此，也可以使用周转率来算出这些增加额：
保证付款票据周转率＝销售额/应收票据。
3.赊买货款增加
这也是根据期末与期初的差额来算的。当然还是依据周转率求出：
赊买货款周转率＝销售额/赊买货款。
4.贴现票据增加
贴现票据与短期贷款扮演着类似存款的缓冲解色。如果连固定资产准备金、保证付款票据增加、赊买货款增加等，还无法维持周转资金的用途总额时，那就需要借助贴现票据的增加来调整。这虽然也是利用贴现票据周转率算出，但是可以设定它的金额为’周转资金的用途”的应收票据增加的八至九成左右。为什么呢?因为应收票据的增加部分，未必能够全部贴现。
5.短期贷款
将“运转资金的来源”从固定资产准备金合计到贴现票据增加为止，然后检查是否能够维持运转资金的用途。检查结果仍然不够时，那就要考虑列入“短期贷款”了。
□ 对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金运用计划表”
至此，已制成“资金运用计划表”了，但问题并不在于此“资金运用计划表”的制作，而是必须慎重判断并决定是不是应办理“长期贷款”，并且按照提示于计划书上的“设备投资”进行。
(1)利用贷款进行设备投资，因而可利用“该设备投资”所获得的“完税后利益”与“折旧费”(统称“企业流通资本额”)本维持，那就相当理想了。
(2)如果利用“该设备投资”所获得的企业流通资本额，仍然无法维持时，那就必须进一步判断：“以总企业流通资本额是不是能够维持?”
(3)虽然最初年度可能以总企业流通资本额仍然无法维持，但经过数年之后，多能维持在企业流通资本额的范围内了。
在企业流运资本额范围内进行设备投资，是十拿九稳的，其模式是先“积蓄”而后“投资”，然后再连结到“积蓄”，最后再度“投资”。另外，还有一种“借款前导型”的模式，也即先“贷款”而后“投资”，然后利用投资所得的利益与折旧费来“偿还”，在此期间或多或少有些“积蓄”，然后再度“贷款”以谋求’偿还”与“积蓄”，最后三度“贷款”并“投资”。
此“借款前导型”的设备投资，在过去经济高度成长下，曾经被认为是常规，广受采用。可是现在不能轻易采用这种方法，因为已无法取得所期待的企业流通资本额了。就算是能够获得折旧费，却依然无法得到适当的利益。过去“借了钱，本金和利息就该从利益中偿还”的法则，已被现代社会所推翻。
可是，在现今经济安定成长期，由于企业之间竞争激烈，如果没有冒险投资的胆识，极可能遭致淘汰的厄运。因此，即使从设备投资所得的收益率低如贷款利率，企业仍然必须胆大心细地强行投资，这正是经营者最难下决策之处。
0因此，有效活用“资金运用计划表”非常重要，不仅要写一期，还要写好几期，而且必须尽量计算由于贷款而支付的利息是否会形成经营上的巨大压力。
将记载于“资金运用计划表”上的计划(估计)数字在前期资产负债表上增减，就能够制作出“计划(估计)资产负债表”。利用此资产负债表，就可以从事“财务分析”，进而能够预先掌握设备投资的效益。
□ 治疗心脏病时最重要的是切莫弄错步骤
一个企业万一罹患了“心脏病”该怎么办呢?先决条件是谋求收支平衡与安定。下面介绍治疗企业“心脏病”的方法。
1. 1. 1. 取得预收款
分析公司本身的长处，如果认为商品、技术或促销手法等方面具有强大的优势，就要利用这个优势来实施“预收款(advances received)”的方法。当然，处理方式必须逐一跟顾主进行秘密交涉。
2.缩短收受票据的兑现期
为了使开支与收入保持平衡，必须尽量缩短对方付给己方公司的票据的兑现期，如果能收取即期票据更好。
3.增加现款收受
现款要比票据有效得多，这是不用赘述的。可是，如果被对方摸清楚你的底细，那么，该现款恐怕有被讨价还价之虞。因此，必须提示一个条件，例如应收票据多少，现款就要多少，处之泰然地和对方交涉。
4.变卖固定资产
一一列举出土地、机器、建物、车辆等固定资产，并且逐项检查。研判基准是这些固定资产在现阶段是不是绝对需要?除了绝对需要的固定资产外，其它的都要变卖。
5.扩大与金融机构沟通的渠道
这一点，平常和金融机关来往有很大的关系，临阵磨枪很难达成目的。不过如果能把“起死回生”的方案拟订有条有理，或许能使金融机构接受。要这样做，最好是补送一份“计划书”或“企划书”，光靠口头说说，是绝对无法谈成的。
6.付款的延期
最重要的关键当然在于“催入、制出”。然而这就要在支出上跟来往客户交涉，以便延期付款。关于付款的延期有“延期偿还本金”，也有一般的“延期支付赊买货款”。
7.设法延缓支付
在来往比较久的企业中，己方公司过去也许曾经接受对方“债务延缓支付”的请求吧!如今，己方公司也应尽量向债权人请求债务延缓支付。
8.延长支付票据的兑现期
设法延长公司所应支付的票据兑现期。
9.减少支付现款
如果已经被逼得无路可走，那么，“一般小额付现”也要改为远期支票或以票据付款了。 10.彻底节减经费
企业经营到“心脏病”并发症，已经不是谈如何有效运用经费阶段，而是应该谋求紧缩经费的时候。首先要确实了解哪些人有权使用经费，进一步再确实了解这些人开支的经费项目及金额。在审核上一律采取可削减的方法。
11.维持现况所需要的支出
为了要勉强维持现状，只容许采购绝对必要的物品，其它支出必须严格管制，必须先有使收支平衡的念头，再作处理。
四、慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统
□ □ □ 一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃
企业的骨骼病是一种慢性组织胶着病。它的症状包含：“组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“理解型行动不随意症”、“应用动作不适应症”……等等。
此疾病往往会令人忽略，甚至令人误会为只要骨骼好就是“身体好”。大企业嘛，骨骼当然好，而把中小企业的骨骼认为不够重，不够份量……，这是本末倒置的想法。骨骼和规模大小是无关的，绝对不能说因为是中小企业，所以骨骼较细比较好，或较脆弱才适合身份。 另一个重要的观念是，企业经营容易因“组织单位的编制”而分心，一提起有朝气的组织，就联想到非改变组织单位(部、科、班、室、局等)不可单纯见解。就组织策略而言，也无法使组织富于蓬勃的朝气，更未必因此就能提高业绩!
关于这一点，前面曾经说过，骨骼(组织)本身具有原始机能，而这机能就是由它来保护内脏。企业的组织具有保护相当于内脏器官的各部门的任务，其主要任务分列如下：
(1)组织单位的编制；
(2)确立指示系统与命令系统；
(3)确立报告(信息)系统；
(4)明确划清业务分担界限；
(5)适当分派人事；
(6)明确划清职务分担界限；
(7)权能的分层负责；
(8)确立业务管理系统；
(9)确立会议机构；
(10)确立营运制度。
上列组织的十大任务中，第一项是属于业务实务，另外九项则是建立组织架构的先决条件，综合这十项才成 “业务机构”。而治疗“慢性组织胶着病”时，必须特别留意这十个项目。
□ 要检查组织单位的构成时，必须回溯到公司业务雕型期
检查组织单位的构成时，如果能回溯到公司业务的雕型期，那就比较容易判断。公司业务和规模大小无关。
1.经营者业务
这是谋求己方公司得以继续生存的业务，也是在社会上所扮演的角色、经营方针、经营策略、经营计划以及其他经营上重要事项的最高决策性业务，是由其结果负起最高责任的业务。公司的营运效率是否高昂?能否维持、成长、发展?这些都关系到担任此业务者(经营者)的能力。
2.缔造直接收益业务
企业的目的在于获得收益，而收益则是通过购买、制造、营销等业务获得的。
常言道：“求利于源”，只要能采购到价廉物美的货色，就等于是获得收益了。
制造(生产)是运用资料部门和采购部门所提供的信息和物料制成的业务，缺少了这个环节，销售部门就无法作业了，生产过程中如果降低成本，那么就可以直接获得收益了。
销售是把所制成的产品运用各种销售技巧送到需要的商店、消费者身边，并且把货示收回来。至此，我们可以了解一个企业的经营(尤其是制造业)必须先投资采购和制造等宝贵贩资金，然后把适当的利润加在产品上，经由销售来完成经营的任务——获取收益。因此，“采购、制造、销售”可说是三位一体的业务，任何一项掌握不当，都无法有效产生收益!
3.缔造未来收益业务
虽然它不象采购、制造、销售等业务般可以产生直接收益，却是一种能产生未来收益的研究、开发、技术等业务。将营运重点放在缔造未来收益业务的企业，今天即使处于低成长时期，依然能够不断的发展新商品，积极创造时机，以获得高业绩。
4.缔造间接收益业务
缔造间接收益业务有：管理经营资源——“人、物、财”的业务，与缔造直接收益业务或缔造未来收佃业务相关的事务处理业务。例如文书、统计、登帐、计算、保管、交涉、调查、传达等各项业务。
这种缔造间接收益业务所扮演的角色也十分重要，但是当企业尚处于小规模经营阶段，其重要程度就会相对的降低。
无论如何，经营者必须长期专注于直接收益业务的缔造，否则无法使企业稳定成长，也唯有使缔造直接收益业务顺利营运，加上缔造间接收益业务的密切配合，才能增加缔造未来收益业务的份量。
□ 顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩阵组织”
1. 1. 1. 职能性组织编制法
若将经营者业务以外的三大业务直接剖析，就变成“职能性组织的编制法”了。例如：“采购部”、“制造部”、“销售部”(以上是缔造直接收益业务的部门)、“研究室(所)”、“开发室(部)”、“技术部(室)”(以上是缔造未来收益业务的部门)。剩下来的通常是以“事务所”或“总务部”总括。若将总务部中的职能详细区分，则分为“总务”、“人事”、“经理”、“财务”、“管理”、“企划”、“庶务”等。
一般认为此“职能性组织编制”在营运遭遇冲击时非常有效。纵使免不了或多或少的损兵折将，只要各部门积极努力，全神投入，共同拓展业务，最后将和销售额的成长有连带关系。
2.机能性组织编制法
此编制法必须从横切面来剖析三大业务的机能，也就是说将缔造间接收益业务、缔造直接收益业务、缔造未来收益业务加以横切为“利益管理”、“品质管理”、“成本管理”、“交
货期管理”、“才能开发管理”、“业务推进管理”……等，以进行各种机能的组织编制。
3.按策略性产品市场区分的组织编制法
这种组织编制法也是横切的，和“机能性组织编制”大同小异，所不同的是它的阶段逐渐逼近实务。遇到无法正确掌握消费者或商店所需求的商品时，总不能象高度成长期那样如法炮制的“为了要求物美价廉而大量生产”!必须以“多样少量”的方式，制造富于个性的商品，以及其他公司缺少的商品。由这个观点，集结“人、物、财”担任者、“文书、企划、统计、交涉等””担任者、“采购”担任者、“制造”担任者、“销售”担任者、“技术、开发、研究等”担任者，按照主题(产品市场)的不同各自编成小组。因此，如果按照过去把这些组织单位分别称为“部”、“科”，那就太不切实际了，因为该小组并不属于“部”、“科”那种阶段性的组织编制，每一小组都是独立的组织。
4.矩阵组织编制法
这是利用前项“按策略性产品市场区分的组织编制法”所编制的组织单位(小组)，和“职能性组织编制法”所编制的组织单位(部、科)互相交织成宛如格子一样的组织。
例如：制造部依“按策略性产品市场区分的组织编制法”成立“A小组”，而技术部也选派一位成员投身此小组之中。这位技术担任者当然是在A小组的小组长指导下工作，但同时也必须听从技术部的指挥行事。也就是说这位技术担任者有两个上司，可是这两位上司的职务以及权限区分得很明确，不至于混淆。A小组领导者(小组长)有制造市场需求的新产品的完全责任；而技术部最高主管的职责是提供制造新产品所必需的技术。具体而言，就是要遵照技术部指示的技术来进行A小组的作业。
此组织编制在无法明确掌握消费需求的时代，多由营业和技术智囊团通力合作，所以遇到必须详细调查产品市场，进而发掘市场时，可发挥无比的威力。
□ 必须选择与“经营安全率”相称的组织编制法
这里列举应该如何检讨组织单位构成的要点：
(1)切莫让目前最弱的部分更弱下去!
(2)务必更强化目前最强的部分!
(3)进行损益计算，借以了解目前应补弱为强，或应再强化强的部分，两者互相比较之后，进一步评断以何者为上策。
(4)必须从现在起立刻准备将来一定会成为需要的部分!
(5)组织编制作业不但要考虑己方公司的管理效率，同时也必须为顾客设想，加以考虑! (6)不要错过投入第一流人才的时机!
那么，该在什么样的状态下做好组织编制呢?其方法因见解与剖析法之不同而不同。
其中有一个见解非常重要，就是要建立曾经在脏病治疗法那一项所提示过的，和“经营安全率”相称的组织。
(1)象限(点)的关键在于采取积极性攻势，所以和这策略相称的组织编制，应以’中能性组织编制”较为理想，因为这种编制基本上是“攻击型”、“成长型”的结构!
(2)效果(线)的关键是“市场转变”或“重建推销力”。如果经营方针是按照这样的拟定的，那么组织也必须因应经环境或方针适时更改。因此，2次元的组织可能必须采取“按策略性产品市场区分的组织编制”或“机能性组织编制”，甚至必须更换营业负责人!
(3)象限(面)的关键主要是在“缩减固定费”方面。如果经到这种田地，才采取“职能性组织编制”已无济于事。再说，就算是采取“按策略性产品市场区分的组织编制”，也无法有效运用在经营的基本方针上。
遇到这种情况时，原则上必须以“机能性组织编制”为依据，以少数人作有效运用。举个例来说，管理业务如果按照“总务部”、“人事部”、“经理部”、“财务部”分工，那么以“缔造间接收益业务”为准则，尽可能设法挽留有能力的人。同理，营业部也必须发掘出能够搜集“重要主顾”的人才并委以专任职务。关于制造部门，要剔除主力产品以外的产品，以防止主力商品缺货的现象。其他，如品质方面，必须做好防止客人抱怨、品质不良等万全的准备。
(4)象限(空间)的经营方针是“强化内部体制”。这是以财务为中心而谋求修正经营轨道的做法，所以也必须编制能因应此目的的组织。在这种状况之下，宜将重点放在“机能性组织编制”。例如，“利益管理”、“经费管理”、“成本管理、“销售额管理”等等，都必须彻底分析自己所拥有的各项资产对销售额附加价值额有多大的贡献，然后提示应该如何应付，并且尽可能早一点把目标放在提高“资金安全率”上。
如果认为只要做好组织单位的编制，企业经营就会顺利营运，这种想法是“组织改变中毒更深人的现象之一，它只会使该组织单位更恶化，无法再期待它的功能。
□ 确立组织单位内、单位间的指示、命令系统
指示、命令和经营方针的彻底执行，有密切的关联。应该如何拟定经营方针，是“脑”的任务，然后彻底让末端了解此经营方针，就是“神经”的任务了。所谓要确立业务机构的指示、命令系统，就是要让公司全体上下都了解“是谁?”以及“向谁?”下达指示、命令的途径。
这时候，必须使“组织单位内的指示、命令系统”明确化，并且确立“组织单位间的指示、命令系统”。例如同一部门内的部长—科长—职员这种流程。原则上，各组织单位都要安置“主管”一人，该组织单位的主管为了要分担业务，并且要贯彻执行，因而必须拥有职务上的权限。因此，组织单位内的指示、命令通常都由组织单位的主管来下达。
“组织单位间的指示、命令系统”也必须明确。指示命令通常是由一个组织单位内有上下关系权能的某处来下达，也有可能是在组织单位之间下达。譬如说，经理部门有时候会监查组织单位是否有违法行为。也就是说以经理部来监查业务部的一种分工方式。如果被监查部门因缺少正当理由而拒绝提出帐票供监查单位查阅，或有所隐瞒等情况时，得以经理部门主管名义，命令被监查部门提出帐票等有关资料备查。
由此可知，部门之间的指示、命令系统必须明确，否则组织就无法圆满地运用。另外，组织单位之间的联络、传达途径也必须明确，这一点和“业务处理制度”有密切的关系。例如，营业部人员支出交际费时，营业部门主管有交际费支出权限，所支出的事由和金额，如果是在它的自由裁量范围内，那么只要经理部门主管签章认可，该传票转到经理科时，出纳人员只需核对程序上是否有过失，就可进行“金钱的支出”事务了。
可是，如果采用“预算管理制度”，则经理部门有预算统制权，倘若该营业部门的交际费已经超过预算时，仍然有权拒绝支付经过正式程序转过来的“营业部门交际费支出传票”。 如果这些指示、命令系统不能明确建立，即使再完善的组织单位，也无法使公司朝气蓬勃。
□ 确立紧急时期、非常时期的报告系统
“报告”原则上是以和指示、命令相反的途径提出。接受指示的人如果不向原来的指示者提出报告，业务就无法灵活运作了。
可是，有时候发生的问题或情况特殊，如果向非原下达指示、命令者提出报告，会比较有效。譬如：遇到火警、失窃或车祸时，与其直拉向上司报告，不如向负责干部报告比较适当；又如，推出新产品之后，如果发现技术方面有严重缺陷时，营业部人员有时应该向技术部门主管提出报告，其成效要比向营业主管报告来得高。诸如此事，要不是事先已建立体系，必然会失去组织的灵活性。
□ 适应组织单位的重编、改革各种不同的结构
1.业务分担的明确化
组织单位如果按策略编制妥当，则必须划分清楚该组织单位所负担的工作领域，因为组织单位是适应环境编制的，即使老早就已经编制的组织单位，遇到必要时，也必须能适应工作的领域。
从事明确分担业务时，以下所列举的事项是非常重要的。
(1)决定分担业务时，组织单位之间不得有“空隙”。
(2)决定分担业务时，组织单位之间不得有“重复”。
(3)业务分担事项有“重点业务”与“定型业务”，必须严格区分。
2.人力分配的适应化
前面“选择和‘经营安全率’相称的组织编制法”一项中，提过有关编制组织必须留意事项，其中一项是“不要错过投入第一流人才的时机!”由此可知，人力的分配是使组织机能符合目的而运用的一个非常重要的关键。
在人力分配方面，必须留意人才的适合性。前面介绍过，公司业务包括经营者业务在内的四大业务，此四大业务又细分为各种不同的组织单位。从各组织单位所分担的事项中，重点业务又因为经营环境或经营方针的不同而划分得更清楚。为了要贯彻执行这些重点业务，在分派任务时，必须选派具备专门的知识、技术、能力者来担任这项工作。
人力必须根据经营方针和经营策略来分配，这一点意味着平常必须“储备”人才，而就有效运用现有人力资源来说，也必须培养人才。
3.职务分派的明确化
“业务”是指每一个组织单位所分派的工作，而“职务”是分派于该组织单位的“人”所担任的工作。因此，职务分派的明确化也许也该列入人事管理的范畴内。然而，职务也必须划清范围，它必须从经营方针、经营策略中抽出重点职务来，然后查证每一职务是不是为了实现经方针或经营策略而设立?!如果疏忽了这件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。
4.职权的明确化
在组织运用之中，如何规定权限，是个重点。权限往往会被规定为“部长权限”、“科长权限”……等，但问题在于这些职权是否符合最高阶层的期望以及其贯彻执行业务与职务的需要。也就是说各部长行使“部长权限”的结果，如果营运动向和最高阶层的意图背道而驰，那就失去授权的意义了。因此，在组织管理中的“职权”，必须从经营方针或经营策略的观点来衡量，如果会产生负面作用，或为求更灵活运用，则必须做某种程度的调整。
5.确立业务管理系统
确实做好业务考核、管理的工作，例如：年初制作的经营方针和经营计划是不是应该修正?计划的进度状况如何?公司管理规则(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守状况如何?各业务之中的重点业务、各职务中的重点职务的实行状况如何?职权是否有效行使……等等。
明确建立这些业务管理系统，正是使组织灵活运作的根本法则。
6.建立会议制度
会议依性质不同区分为：为沟通同一组织单位内的意见而开的会议，以及在不同的组织单位间所开的会议；此外，也有以现实状况向上级报告为主旨的会议，以及为了保持横向联系为目的而开的会议……等等。
其沟通的内容在下列数点：
(1)向公司上下通告经营方针、经营计划；
(2)将现实状况向决策者传达；
(3)决策的实施；
(4)联络、调整的实施；
(5)教育的实施；
(6)规则的强化；
(7)确立营运制度。
为了要使各组织单位的运作更灵活，必须利用业务管理或会议制度来从旁协助。而为了促使一连串的营运能够符合经营的目的，那就需要某些“制度”了。暂且将此制度命名为业务组织的“营运制度”。基本上，“营运制度”本身和“公司管理规则是有关联的。但是，如果整个业务机构是由各种结构和组织单位结合而成，那就必须制定一个约束规范来限制其动态，这就是“营运制度”在组织里所扮演的角色。例如，必须制定“分公司制度、“业务分担制度”、“职务分担制度”、“职权制度”、“报告制度”、“会议制度”、“各部门业绩评估制度”、“成果分配制度”……等的“营运制度”。
总之，必须在“认识这些和‘组织’有关的事项是为了达到目的而采用的一种手段”之上，遵循经营方针和经策略，并不断求新求变。唯有如此，才能预防并治疗属于公司无能病的“慢性组织胶着症”。
五、收益机能低落症治疗——开发新产品
□ 强化公司收益机能的七个诀窍
企业的胃肠病是由于无法把“人”、“财”、“物”三大营运资源适当的消化与吸收，因而罹患的疾病。
为使肠胃顺利发挥消化与吸收功能，最重要的是平常就要注意摄取营养，切忌暴饮暴食，而且要过着精神安定的生活。为了要建立企业相当于肠胃的收益机能，以下提出七个强化的决窍：
1.强化商品力
无论任何一个时代，凡是能够率先洞悉市场需求的企业，并将商品迅速开发生产问世，就能在激烈的行销战场上保全生命，获得胜利。
2.强化销售力
商品遇到竞争对手时，通常视其销售力来决定商品力的优劣。销售力关系着“推销员的推销力”和“市场的占有率”。如果销售同一种商品而不易辩识孰优孰劣时，必定会被卷入削价战的混乱局面。然而，唯有这时候才有机会评估推销员的推销实力。因为商品的优劣大致相同，即使强调己方的商品多好，也无济于事，因为竞争对手也会采取同样的手段!对顾客而言，只是半斤八两而已，于是顾客就尽可能地杀价。碰到杀价高手，往往会被迫放弃应得的利润!为了要防止落到这种地步，那就必须凭借自己的本领，在商品和价格外想出促销的新点子来一决胜负，这就是推销员的推销力。
此外，虽然是没什么特征的同一商品，如果有较高的市场占有率，那么推销该商品就会轻松多了!不过，这种状态可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段较长的时间。如果希望抄捷径在以短时间来达成这个目的，那就要用比较果敢一点的策略性价格政策，可是若非具有敏锐的判断能力，这一步棋就注定会输。
3.强化资金力
强化资金力的目的是要防止罹患前面说过的“心脏病”。然而，必须加强以设备筹措为中心的资金筹措力。筹措资金的最重要诀窍在于平常就要和金融机构建立良好的关系，所谓“主力银行(main bank)”，并不表示对公司的融资庞大的银行，而是指万一公司遇到资金调度上的难关时，可提供庞大的财力支援的银行。这一点千万不可误解。
4.强化组织力
我们必须把组织认为是一种策略。组织编制也必须适应经营环境作弹性变更。不过，所谓强化组织力，不是单指“组织单位的编制”，前面曾经分析过，要是无法把“作用”输入“组织单位的编制”里，也是无从强化组织力。
5.强化管理力
简单的说，管理力也就是间接业务贡献力。但是，一提起管理力的强化，通常容易被误认为是各级主管(controller)管束部属，或管理部门直接插手干预业务部门的行为，但这些手法都错了。强化管理力基本的内容应该是，引导参与现场作业者迈向正确的方向和路线，并提升每一个人的能力和效率。同时积极给予必要的支援，以便使现场的日常业务活动更顺利进行。
如果企业规模比较小，经营环境比较安定，而业务也已定型，当然管理力的重要性就没有那么显著，但是，如果营运不安定或必须小心掌握身边琐碎事物的企业，强化管理力的意义就相当大了。
6.人力的强化
企业是为服务“人”而由“人”来营运的组织体。即使科学再进步、机械化发展再神速，还是必须运用“人才”，惟有“人力”才能决定企业的盛衰。
如果所接到的订单和公司的生产能力无法平衡或相反时，企业都会出现消化不良症状。于是当生产能力赶不上订货量时，必须采取的措施，是强化和生产有关的部门。可是，即使强化了弱的部门，如果无法和其他部门取得均衡，此消化不良症状依然存在。
企业引起消化不良现象，其原因有时候在于各部门本身的能力不均衡。所以并不是随便强化弱点即可，必须一面考虑全体的平衡性，一面从事强化。
在上述七个强化的诀窍中，最大的重点在于人力的强化，这一点大家应该可以理解，在今天这种经营环境下，或许有人要问，应该把“人力”集中在什么地方才比较适当，答案是“商品力的强化”。
因为，商品有“寿命周期”。目前正以强势品牌出售(或已经畅销)的商品，毕竟只是“今天的商品”，因而还必须培养能产生“明天的商品”的商品开发力。
说来容易，做起来可就不简单了，其理由有二：“缺乏强化商品力的企业组织”以及“人力不足”。
□ 先了解公司的规模而后决定开发主题的基本方针
在未决定开发主题的基本方针前，只会头痛医头，脚痛医脚的医疗法是提高不了效率的。后面所列举的五项要点可供制定基本方针时参考。
1.基本方针的主题和目前的商品是否有关联性
开发新产品时，同时也开发过未曾开发过的产品类别，此方法应用在大企业时也许会有成效，但是对中小企业而言，就知易行难了。因为，即使具有开发新类别产品的技术，也必须支出一笔庞大的促销费用，但是如果开发和目前正在销售的商品有关联的产品，则可由经销商共同分担促销费的方式来解决。
2.不必耗费资本
象内部保留基金(inner reserve)雄厚的大企业，能够大幅度把开发费列入预算，而中小企业就必须在有限的预算中来进行开发。在这种情况下，要如何强化中小企业的竞争能力呢?设法缩减开发设备及开发资材等费用，就是一个诀窍。例如公司产品不必库存，或少许库存即可。当然，开发费是由该开发商品所产生的预期利润来决定的，但是在判定其利润时，通常就会支出相当可观的费用，因此，在核算开发费时，必须把这笔费用也列入。
2. 2. 2. 必须能获得适当的利润
中小企业通常不适合开发簿利的新产品，必须拥有应得的利润。可是，认为该商品没有其它竞争对手而设法获取大幅度的利润，往往会引发问题。如果具有压倒有知名度的强势商品，而且不容易出现对手，情况就比较乐观。否则，利润太高，久而久之就会出现仿冒品，以致被迫降低售价，如此一来，该商品就会一在夜之间失去价值，也会失去顾客的信心。所以，要把新商品推行问世时，必须从种种角度审慎考查，以决定其适当的售价。
4.所开发商品的使用方法必须简便
使用方法简便，是最理想的商品。使用方法如果复杂，使用者就必须先学习然后才会使用，无形中减弱购买的欲望。如果通过代理店或批发商营销时，还必须耗费时间和精力把使用方法传授给他们。因此，新产品的开发，其简便的使用方法是必须考虑的。
5.技术精密是一种利器
今天，各企业的生产技术可以说都已经达到某种程度的水准，因此，如果某一家企业新产品推行问世，其它企业会立即将它拆开研究，然且仿造一模一样的产品出售，形成恶性竞争。因此，才会有专利权的保障。然而有了专利，某些企业仍然会钻法律空子，制造不致于侵害专利权的产品来。于是，想获得创意者利益(先开发者利润)的话，可就比登天还难了。 因此，为了要使新产品能够维持长久的寿命，并获得应得利润，必须开发优异的技术，这才是出路。
将前面的五个要点做为“开发主题的基本方针”，往后，视各企业的经营能力，就可分出个高低来。譬如说，是否会采纳“大量生产(大量销售)”这个观点，可能会因企业规模的大小而有不同的看法。如果是大企业，他们会以大量生产来降低成本，并且从中获取利润。反之，如果是中小企业，他们会认为勉强大量生产(大量销售)，反而容易招致大企业的窥伺进而插手，所以，往往会制定“适可而止”的开发方针。
究竟如何决策最理想呢?关键在于，应该把新商品视为“生活必需品”或“某种技术性商品”，或“有最好没有也无妨的商品”，这些都是制定开发方针的重要诀窍。
□ 必须经常意识竞争对手的存在
继“开发主题的基本方针”之后，必须确实了解的就是“选择市场的基本方针”。
1. 1. 1. 制造竞争对手在成本方面无法应付的环境要在同一市场内选择新产品的市场时，应该选择竞争对手在成本方面处于最不利的那种市场。所谓成本，包括直接经费、间接经费和人事经费三大费用。
直接经费中以物料为掌握胜算的筹码。当竞争对手采购物料时，如果分析比较，对方比我们不利，即使他们运用该物料来制成产品，在行销战略中绝对敌不过我们。
掌握转运订货费也是可以一决胜负的筹码。若能找到技术优秀的转包厂商，而且接受己方技术指导，使转包订货费也低于其它公司，那是最理想不过的。
间接经费是指水费、电费、热能费……等。
人事经费，最主要的是劳务费和工资。这全视劳动生产力而定，由后面的公式也可以了解这一点。
劳动生产力(附加价值额/从业人员数)＝附加价值额/机器(机器效率)×机器/从业人员数(劳动装备率)。
为了提高劳动生产力，必须以符合从业人员数的形态来提高附加价值额，为了实现这个目的，只需提高从业人员的机器装备率即可。不过，即使提高了劳动装备率，该机器如果和附加价值额攀不上关系，那也无济于事。
2.必须设法使对方为反击而煞费时间
选择竞争对手不容易对抗己方公司所开发的新产品的市场是诀窍之一。例如，竞争对手要进军该市场，经政府许可或核准，而我们已经掌握了强大的头号特约经销商，因此即使竞争对手倾注一切力量投入在第二号特约经销商，实力上和己方公司仍有一段差距，即使要对抗，也可能要花上一段相当长的时间。
3.设法使竞争对手耗费一笔资金来对付
如果竞争对手正着手和我们竞赛，在技术方面虽然不成问题，但是却需要一笔资金……这也是选择市场的一个诀窍。当然，己方公司如果缺少资本力，也无济于事。有这种情况时，为了要掌握该市场领域，就需要投下资本。也即为振兴该业所需要的强大资金支援，或提供研究设施，或实施企划项目，或扩大广告宣传(使顾客固定化、组织化、做声势浩大的宣传)
等活动。
也就是说，要找出可自由施展各种策略的市场，以便投下资本。然而，该资本的金额必须能够让竞争对手增加负担，才是上策。如果己方公司所投下的资本，一切都是由自己的资金来维持，那就再好不过了。如果靠引进借贷资本投资时，则必须精打细算。
4.敌我的优劣必须了若指掌
为了达到独占市场的目的，必须造成竞争对手永远追随己方公司的形势。当然，绝对要随时掌握敌情，才能了解敌我的优劣，并制敌于先。
六、收益构造脆弱症治疗——增加内部保留基金
□ 必须研究节税对策以杜绝收益外流
企业的肝病可以说是“收益结构脆弱症”。肝脏的机能在于积蓄营养(收益——最基本的“财”资源)，然后把这些营养适当的分配，并且促进它的机能。肠胃的功能是消化与吸收，肝脏则是借着这些功能来活动，如果无法吸收营养而任凭它流失，肝机能就会失调时，它的资金就无法有效运用了。因此，资源的分配必须有通盘计划，借以蓄积更多的资金，提高收益。
那么，该如何做才能防止收益外流呢?现针对收益的积蓄来谈一谈这个诀窍。
□ 经营分公司可减轻所得税的负担
现代经营眼光比较敏锐的企业，几乎都有一个共同的策略，那就是从事连锁经营，其理由是谋求合法减免税负。这种连锁的经营特色是以分公司独立经营的方式来消化巨大的所得税负担。
而分公司独立经营的方式，不但对积蓄收益有很大的贡献，对人事管理方面也大有帮助。因为，每一家分公司(分店)的负责人，都是该公司(分店)的经理。经理虽然不是大股东，但在结构上可以获得股份(要退出时当然必须把他的股份让给股东会)，出任该分公司(分店)最高负责人，并且获得符合利益的经理级报酬。
这正是有效运用“财”与“人”两大资源的一个好例子。另外，不断地拓展连锁店，既可以货色齐全，而且因为大量采购而降低成本，这一点可以说是发挥“物”的效率。为了积蓄收益，就必须把“人、物、财”等资源有机地合并在一起，并且统一核算。
□ 采用“验收基准”的计算方式节税
销售额原则上是把物品交给顾客时才列入计算的，通常叫做“交货基准”。此交货基准区分为“出货基准”和“验收基准”。
出货基准是当物品从卖主的仓库或店铺提出时，列入销售计算；而验收基准是由客户验收，承认的确收到货品时才列入销售科目计算。
究竟要采用哪一个基准，是由公司决定的，若想减轻税负，则以“验收基准”比较有利。 举个例子来说，假设三月二十八日出货，而三月三十一日是结算日，如果四月三日是验收日，那么根据“出卖基准”所得的利益如下：
销售额十万元销售成本八万元＝利益二万元。
于是结算日就计入二万元的利益。
可是，如果采用“验收基准”就变成销售额为零，利益也为零，而寄送货物(consignlent)
八万元并不列入利益计算。
□ 利用托售方式节税
所谓托售，是将自己所有的商品委托给别人销售的方法。这种列入销售科目计算的时间，正是承托者实际卖出商品的时候。因此，即使在好几个月前就出货的商品，在尚未卖出去时，还属于公司外库存(寄送货物)。因此，视该商品是列入销售计算还是列入库存计算，计算所得有时有很大的出入。
可是，这里容易发生纠纷的是，大多数承托者会将托售商品当做进货，税务机关就以这是承托者平时的进货来处理，坚持认为这并不是托售。为了要防止这种纠纷，务必和对方签定合约，正确处理帐簿上的问题，这点非常重要。
□ 以分期付款方式节税
以分期付款方式销售，可以拓展未收款部分的实际利益，以达到节税目的，而且回收期间愈长，愈能获得拓展效果。
上述四种经营方式是比较具体的节税妙方，提供经营者参考。企业经营必须随时研究程序上可以节税的地方和方法，以增加企业内部的保留基金。当然，任何节税对策必须合法。
七、机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算
□ “多做多得”比“少做少错”有益
企业的肾脏病是“高级干部会议机能慢性麻痹症”。罹患此症时，肾脏机能在“制造尿液并且排泄”、“从血液中抽出有害物质”、“调整电解质”等方面呈现不理想的状态。在企业中，“元老干部障碍症”或“赤字要素中毒症”就相当于这个症状，也就是丧失新陈代谢、制造新体质的作用。
企业中有形形色色的代谢废物。除了“人”、“物”、“财”以及“习惯”外，还有其它的
代谢废物。该如何做才能去除这些代谢废物或残渣呢?这一点，除了必须对代谢废物产生的
原因了若指掌外，经营者的革新态度和时机也是关键。
在高级干部会议的“决策”事项中，最棘手问题，往往是“撤退”，而不是“攻击”。例如，曾经有一家企业，只因为错过卖掉土地的时机，而被迫倒闭。也有不少企业由于欠缺看穿往后将是销售滑坡的慧眼，以致错过促销商品的时机而宣告倒闭。
如果具有上述情况的企业，在可促使肾脏机能正常运用的经营技术上，必须加强“损益衡量计算”。
“损益衡量计算”是“取A与B作比较，计算何者为益(得)，何者为损(失)”。因此，损益衡量计算的关键在于所比较的对象和基准必须明确。
例如，人事任用方面的损益衡量计算就很有学问，以元老干部来说，并不是每一位元老干部对公司都会造成遗害，其中有不少干部是凭着过去的经验和体验来做评估基准，而且以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”的观点来积极参与事务，这种态度就是“多做多得的”见解。
相反地，部分会扯后腿的元老干部，虽然也凭着过去的经验和体验做为评估基准，但是与其说他以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”着想，不如说他是为“本身的利益”与“本身的将来”打如意算盘，因此，做起事来比较消极，这正是“少做少错”的心态。
所以，设法培养能使元老干部体会“多做多得”的见解，可以说是用人成功的关键。为此，经营者平常对待元老干部的态度就非常重要了，而且必须制定可以促进这种“多做多得”的“评估”、“任用”、“职务”、“权限”、“工资”等制度。
应该任用“多做多得”干部还是“少做少错”干部，全视该企业的情况而定，但基本上还是积极任用“多做多得”干部比较理想。
只是，如果“多做多得”干部占多数时，有时候会造成盲目失衡，以致发生无法控制的事。遇到这种情形时，为了缓和起见，不防高明地有效运用“少做少错”干部，未尝不是对策，千万不要鲁莽地将“少做少错”干部当作代谢废物而剔除。最好运用这种人事方法作为判断基准，从事损益衡量计算，看看任用哪一种人比较划算?或是这二种人任用的比率多少最理想……等。
□ 对设备进行“损益衡量计算”的注意事项
对店铺或机器设备进行损益衡量计算的结果，如果决定撤退、废弃或卖掉时，有一件事是千万不可忽略的，那就是“折旧损失”。因为任何建筑物或机器设备，每年都在折旧，如果将这些建筑物或机器撤退或废弃，必须将这些“折旧损失”计列为利益上的负数。
如果疏忽了这一点，在处理损益衡量计算时，认为可以获得利益才对，结果却事与愿违，造成很大的偏差，势必影响企业的营运。
□ □ □ 以“损益衡量计算”来抛弃不划算产品的方法
有些产品对于企业是一种累赘，不但无法产生收益，反而使企业经营陷入胶着状态。为此，必须积极从事各种产品的损益衡量计算，找出问题症结，并加以改革。
第一栏：列举己方公司正在制造的产品。
第二栏：记载各产品的售价。
第三栏：记载其销售数量。
第四栏：将第二栏与第三栏相剩，求出各产品的销售额。
第五栏：求出各产品的销售比例。
第六栏：按各产品的不同，记载变动费。
第七栏：将第四栏减第五栏再减第六栏所得的差额即为附加价值额。
第八栏：将第七栏除以第三栏，即可求出每一个产品的附加价值额。
第九栏：记载制造各产品时所需要的时间，即投入日数。
第十栏：将第八栏除以第九栏求得每单位时间的附加价值额。即可以知道为了要制造各产品而所需要的单位时间，究竟获得了多少的附加价值额，这可以说是实际报偿率。
第十一栏：叫做损益平衡报价率，其计算公式如下：
损益平衡报偿率＝制造内部所需的固定费用/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十二栏：是所需要报偿率，按照下面的公式计算出：
所需要报偿率＝制造内部固定费用＋需要利益/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十三栏：是判断。如果实际报偿率(单位时间的附加价值额)高于所需要报偿率，则注明优(△)；如果仅高于损益平衡报偿率，则注明良(○)；实际报偿率低于损益平衡报偿率者，则注明差(×)。按照这样判断，差的制品必须彻底检讨，然后才可评断是否应予废弃。
介绍到此，附带提醒一点，不可忽视具有策略性但不划算的商品——牺牲品。原因是，商品一般分为：主力商品、关联商品和牺牲品三种。主力商品是己方公司所希望卖的商品，利润(附加价值率)当然优厚，而且营业额比例也高。关联商品是该主力商品的陪衬性商品，它的利润不高。而牺牲品纯粹是薄利的商品，当然，如果都卖这种牺牲品，公司的收益就会受到压迫，但是可以利用这些牺牲品做为诱饵，来增加主力商品或关联商品的销售率。因此，在做产品分析和价值判断时，不能不对牺牲品另眼看待!
八、业务改善窒息症治疗——企业活动
□ 改善业务的步骤
企业的肺病是“业务改善窒息症”。肺部如果无法正常换气，呼吸就会困难。企业活动也是一样，必须正确认清己方公司好的一面与不好的一面，然后全力去除不好的一面，同时强化好的一面。
为使企业业务得以顺利开展，第一任务就是找出“问题的症结”；找出问题症结后，进一步分析“问题产生的原因”；分析出原因之后，就要思索“解决问题之道”。
有了策略改善，接着进行“策略沟通”，让参与其事的人了解改善了的策略。和参与者达成沟通后，就必须采取实际改善的“行动”了。
□ 事例：经验丰富的董事长与未成熟的税务部长
M公司是家用五金制造业，生产线上的人力，大多为主妇们，生产则采用钟点制。因此，如何管理钟点制劳动者，就成为经营中的重点了。
M公司采取由钟点制劳动者来管理钟点制劳动者的方式。A小姐是一位称职的钟点制管理者，她每天早上送走了当公务员的先生之后，就到M公司工作，她的职务是作业员。由于她有丰富的工作经验而且乐于助人，因而渐渐获得同事们的信赖与爱戴，俨然一位领导人。可是她本人却非常谦虚，而且丝毫不骄傲。
由于这样，公司正式任命她为钟点制小组的领班(钟点制管理者)。
A小组的工作表现令上司称赞不已，人际关系也处得很好，因而生产实绩提高，也带动了公司的产量。
可是，不知什么原因，A小组最近的表现不太理想。工作的安排、程序开始出了差错，对部属所下的指示欠明确，工作岗位上也失去了从前那股蓬勃的朝气。
公司的总务部长是董事长的儿子，虽然年纪轻轻，却知道上进。当他发现A小姐近来的变化后立刻叫她到办公室来，和气地提醒他。
“A小姐，你的工作一向表现很好，我们很佩服。可是，你最近的表现已经不如从前了。我们对你的期望很高，希望你好好表现。”
总务部长不当着众人面提醒她，腔调力求温和，先赞美她的已往成绩，并且提醒她最近的表现和已往不同，然后期许她有更好的表现——样样都很得体。
可是，A小姐，自从上次提醒你以来，你不但没有改善，反而更糟，连你班里的B小姐和C小姐都旷职了!究竟是怎么一回事?过去从未发生过这种事嘛!继续下去，那该怎么办?这已经是第二次了，我一直很赏识你，希望你不要辜负我的期望，一切就拜托了”。
这一天，总务部长脸上没有笑容，腔调也比上一次严厉。
尽管警告了两天，A小姐所领导的小组每况愈下，几乎无法管理了。有人在背后说她是非，接着生产额降低，甚至出现了不良产品。总务部长终于忍无可忍，他认为这一次应该当着小组职员的面训示她，也好启发上下，同时他打算借这个机会调走已失去改善能力的A小姐，撤掉小组领班的职位。
“A小姐，我已经提醒过你两次，你领导的小组还是不够团结，生产额也突然低到平均数量了。请你和小组内每一位成员检查一下，为什么会有今天的结果?”
同时，总务部长也将这件事的来龙去脉向他的父亲(董事长)报告，而且建议，如果让A小姐继续当领班，总有一天会出大纰漏，所以应该解除她的职务。
听完了总务部长的报告之后，董事长对他儿子咆哮了一顿。
“混蛋!也许你以为做得很好，但是你一点儿也没有站在A小姐的立场嘛!你不在众人面前责备她，就算是对她有所期待，听起来令人可笑。还说要把她调走，这样做怎能培养出好的人才呢?就算你的手下之中有优秀的人才，最后还不是会对你感到失望!
你知道吗?A小姐到目前为止是个非常称职的领班，工作表现忽然转变，一定有她的理由。如果有什么不对劲，可能是家庭或工作上的事令她烦恼，无法安心工作!不过，这么能干负责的人绝对不会为了家庭的事而把公司的工作搁下。因此，可以判断原因可能出在工作上。
可是你知道A小姐的领导是从什么时候开始不规则的吗?比方说工作上的安排啦，程序上有变化啦，人事移动等等。还有，公司最近不是新来了一个钟点劳动者F小姐吗?你应该从档案中详细查一查那个F小姐的地址和她先生上班的公司吧!”
真不愧是一位懂得人情事故的董事长，他的推理确实高明。这位F小姐正是导致A小姐丧失领导力的“元凶”。原来F小姐的先生是A小姐先生的上司。在公务员公寓中，互相见面时，A小姐不总是向F小姐呼说：“我先生承蒙你们照顾。”而在工作岗位上她们如果能彼此认清工作归工作，关系归关系，那还不成问题。遗憾的是，在工作上，A小姐不知不觉对F小姐的态度就相当客气了。她们之间这种气氛渐渐地影响到同事的心理，终于落到不可收拾的局面。董事长又对总务部长说：“喏，由于你的失察才导致这个结果，A小姐心中不知有多大困扰。因为她和F小姐有这种关系，所以她无法开口要把F小姐调到其它岗位去。一旦她这么说，这个消息不径而走，F小姐总有一天会知道的。对于钟点制劳动者的任用和分配，必须连这种琐事也要细心留意。你懂了吗?立刻把F小姐调到别的部门去吧!同时她的新工作必须比现在做的工作高一级，你就说公司希望她来担任这项工作就得了。”
我们不难推测：A小姐在心中多么感谢董事长的处置，不久之后A小姐重新恢复了她的领导能力。
这一个事例给我们许多启示，它教给我们钟点制劳动者的管理技巧，也让我们看到工作上与工作外的接触所发生的问题。此外，也可以学到改善业务的方法，也就是解决管理技巧的本质与核心，从表现上看，好象是抓住了要点，其实却没有在本质上改善业务。
□ 改善业务的方法
从事业务改善时，通常要研讨两件事。
其一就是由最高阶层提出改善业务和推进业务的课题，而由属下接受命令如期实行。
其二就是由属下(现场)自动自发地改善或推进业务。
最高阶层之所以会下达改善业务这个课题，大多数属于遇到了必须紧急改善的严重问题。其课题通常下达给现有的组织单位，譬如“企划室”、“档案室”、“总务部”、“管理部”
、“业务部”……等单位，或临时编成的特定组织单位。
这种接受由最高阶层下达的改善课题，是根据业务与指示采取行动的，因此通常授权给组织单位的最高主管，以便执行。
与此相反，由下而上的业务改善方式，多由企业内部的“小组活动”孕育而生，并由两位以上的单位主管，自动自发地提出改善公司业务的议案。
这种“小组活动”都是企业内部自行酝酿的组织。这些小组活动偶尔也会谈论和公司业务有关的事情，这时候，该集团就叫做“劳务教育小组”。
经 典 案 例
电子专家任总经理的电子公司倒闭析因
美国著名的电子专家W•肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗?为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢?原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。
电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。
所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是领导者在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。
玛丽•凯化妆品的应变创业史
美国玛丽•凯化妆品公司董事长玛丽•凯，在她创业之初，也历经失败，走了不少弯路。然而，她不灰心，不泄气，亡羊补牢，终于成为一名大器晚成的化妆品行业的“皇后”。那是60年代初，人到中年的玛丽•凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。于是，她把一辈子积蓄下来的5000元钱全部用来投资，创办了玛丽•凯化妆品公司。两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了在休斯顿月薪750美元的职位，都加入到母亲创办的公司中，宁愿只拿250元的月薪。玛丽•凯深知这是背水一战，是在进行一次大冒险，弄不好，不仅自己一辈子辛辛苦苦的积蓄将付之东流，而且还可能葬送两个儿子的美好前程。在创建公司后的第一次展销会上，她隆重推出了一系列功效奇特的护肤品，原想会引起轰动，大获成功。可是，谁料到整个展销会只卖出15元的护肤品。残酷的失败使她控制不住，失声痛哭起来。回到家后，玛丽•凯对着镜子反问自己：“玛丽•凯，你究竟错在哪里?”她检讨到，展销前公司从来没有主动请别人来订货，也没有向外发订购单，而只是企望女人们自己上门来
买东西。难怪展销要失败。商场不相信眼泪，哭是不会哭出成功来的。玛丽•凯擦干眼泪，
从第一次失败中站了起来，在抓生产管理的同时，加强销售队伍的建设。经过20多年的苦心经营，玛丽•凯化妆品公司由初创时雇员9人，发展到现有雇员5000多人的国际性公司，并拥有一支20万人的推销队伍，公司年销售超过3亿美元。玛丽•凯终于实现了自己的梦想
当然，亡羊补牢毕竟有些“马后炮”的味道，尽管这种“事后诸葛亮”是十分必需和必要的，但是，我们还是应提倡在事前就要有周密的思考和切实可行的措施，补牢于亡羊之前，尽量避免“亡羊补牢”的境遇。这样，不仅可以减少人力、物力、财力的浪费，减少一些不必要的损失，而且，从应变的角度来看，也可以始终占据主动，不至于走“马鞍形”的道路。
死马活医，绝处求生
死马当作活马医，是民间流传的一句俗语。把死去的马当作还能活的马来治疗，比喻在看来已经绝望的情况下，仍然尽量设法挽救，以锲而不舍的精神处理问题。在似乎已成定局的失败情况下，仍作最后的努力，不轻易放弃成功的希望，这往往有助于扭转颓势，促使事情出现好的转机。
死马活医，绝处求生，需要有一定的胆略。韩国现代企业集团在开创之初，承建了釜山洛东江逾龄桥梁的修建工程，施工不过两年，便遇到战后物价波动的严重影响，预计总工程费将比签约承包时超出四倍之多。企业因此负债累累，几乎到了破产的边缘。危势怎样扭转?企业创始人、董事长郑周永毅然决定：继续修建釜山洛东江大桥，即使赔进老本，也不偷工减料。现代企业集团的信誉用巨大的经济代价换来了。此后，现代企业凭着自己的信誉，在韩国最长的桥梁汉江大桥的修复工程招标中，以37亿元击败了当时国内的四大建设巨子，得标承建第一期工程，从而带来现代企业集团的良好转机。接着又承建了第二、三期工程。汉江大桥得手，使郑周永一跃成为韩国建设业的霸主。
死马活医，绝处求生，还要有求生的技巧。日本阿托搬家中心总公司经理夺田千代乃，夫妇二人经营运输业，1973年发生的“石油危机”，使其破产。正当夺田千代乃为今后的生计发愁时，一天，报纸上一条简短的消息引起了她的兴趣。消息说，日本关西地区每年搬家开支达400多亿日元，其中大阪市就达150亿日元。夺田千代乃想，搬家这一不引人注目的行业也许可以助自己起死回生。于是，她和丈夫一商量，办起了一家搬家专业公司。在公司起名问题上，夺田千代乃也是煞费苦心。她想，谁要搬家，肯定会在电话号码簿上找运输公司的电话。因此，她决定利用电话号码簿为自己的公司作不花钱的广告。日本的电话号码簿是按行业分类的，在同一行业中，企业的排列顺序又是以日语的字母为序。夺田千代乃巧妙地利用这种惯例，把自己的公司取名为“阿托搬家中心”，使它名列同行业的首位，用户查找时很容易发现它。同时她还选了一个好记的电话号码：“0123”。该公司1977年6月创办，营业额逐年翻番。到80年代中期，年营业额已达140多亿日元，并从一个地区性的小企业，发展成在全国近40个城市拥有分公司或联营公司的中型企业。美国和东南亚一些国家都购买它的搬家技术专利。总经理夺田千代乃被评为日本最活跃的女企业家。
对待劣质事物，一般的处理方法是将其抛弃，积极的处理方法却是加以巧妙的利用，使其转化为有利的东西。这不仅是我们个人生活之应变术，就是待人处事，也应注意积极做好利用和转化工作，设法将消极不利的因素转化为积极有利的因素，化解面临的人为障碍，促成事业顺利地向前发展。
西纳特拉背后
一次，西纳特拉一位在娱乐业中供职的朋友建议他替换广告代理人，雇用40岁的新闻广告员乔治•埃文斯。变化就是从这里开始的。埃文斯控制着杜克•埃林顿、格伦•米勒、迪思•马丁和杰丽、刘易斯这样著名的演员。埃文斯到派拉蒙剧院看了西纳特拉的演出。在现场，他看到了一个女孩子起身向舞台抛玫瑰花，而紧靠她的另一个女孩却发生了轻微的呻吟，一个念头在她心中萌发了。
为了给弗兰克•西纳特拉造成宣传效果和大批追随者，埃文斯决定让女孩对歌手发出呻吟声充斥整个剧场。于是埃文斯雇用了12个长发少女，训练她们在西纳特拉演出时跳跃，高声大笑、叫喊、呻吟甚至昏厥、晕倒。他还告诉这些雇用的女孩：“你们不应该只知道喊和尖叫，而应该有土崩瓦解之势。”他要求这些女孩在西纳特拉唱《拥抱你》这支歌，当唱到“到爸爸这里来，到爸爸这里来，快来呀”的时候，这些女孩们则大叫“哦，爹爹”。当其中两个孩子晕倒时，其余人应该尽可能地大声呻吟。
为了加强效果，在西纳特拉演唱时的那一天，埃文斯包下剧院，把票送给数万名年轻人，他甚至还租了一辆救护车，把车停靠在剧院前面。他还把数瓶氨水交给剧院招待员，用以使
那些晕倒的观众恢复知觉。他还提醒摄影记者们注意保持新闻工作者的敏感性。果然，演出
中有人跳跃，有人尖叫，有人呻吟，有人昏厥，有人晕倒，出现了盛况空前的“捧场”壮观
，第二天的报纸上立即登出了姑娘们在西纳特拉演唱会上因晕倒被拉出剧院的照片。
这种宣传带来了立竿见影的效果，影响面相当广。几天之后，派拉蒙剧院前面排起了蛇阵，人们争先恐后地购买西纳特拉演唱会的票。报纸则连篇累牍地报道这位使姑娘们呻吟、令女人叫喊的歌手。几周之内，在全国成立了一千多个西纳特拉俱乐部。当西纳特拉重返“大剧场”时，数以千计的姑娘叫喊着围住他，连大门也被挤破了。当年的一位见证人回忆说：“那真是乌烟瘴气，她们扔的不只是玫瑰花，甚至连紧身短裤和乳罩都扔出来。她们发疯了，
真是发疯了。”
靠什么把观众引发成如醉如狂的地步?不正是靠那位新闻广告员乔治•埃文斯雇请吹鼓手，制造假“捧场”，设下迷魂阵使当场的观众和后来的观众受到刺激，产生错觉而不自觉地加入了“捧场”的行列之中吗?
福特公司的败笔
早在1957年9月，埃德塞尔汽车——福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目，就作为1958年的新型汽车公开亮相了。这使那些按照传统在10月和11月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一惊。福特汽车公司委员会主席欧内斯特•布里奇为埃德塞尔分部摊派的1958年的生产任务占该公司全部汽车市场的3.3—3.5%，大约20万辆(当时的年产量为600万辆)。然而公司董事们仍然认为这是非常保守的策略，期望胆子更大一些。埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达10年之久，看来福特汽车公司一定要生产这种汽车了。在引进该车之前和引进过程之中，做广告和推销工作就耗费了公司大约5000万美元。到1957年夏末，这种冒险似乎已稳操胜券。公司计划直到第三年才收回2.5亿美元的开发费用，但估计这种汽车在1958年就会在业务上有利可图。
制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈可击的。因为数年以来，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的倾向。像庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒、比克、道奇、迪索托和默库里这样的中档汽车，到50年代中期，已占全部汽车销售量的1／3，而从前它们只占1／5。
市场预测表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移，且60年代期间对高档汽车的需求会持续增长。同时自由支配的个人收入(以1956年的美元表示)已从1939年的1380亿美元增长到1956年的2870亿美元，并预计到1965年可达4000亿美元。而且，尤为重要的是，这些个人收入中用于购买汽车的百分比已从1939年的3.5%左右，增长到50年代中期的5.5%或6.0%。显然，经济气候对埃德塞尔这样的中档汽车也是有利的。
福特汽车公司恰恰在所有经济预测都表明具有最大机会的这个部门是最薄弱的。通用汽车公司有3种中档汽车，即庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒和比克牌车；克莱斯勒公司有道奇和迪索托牌汽车吸引这个市场；而福特只有默库里牌汽车与其竞争，并且该车只占公司汽车生产量的20%。
研究表明，在购买新车的顾客中，每年有1／5的人不再购买低档汽车，而买价格更高的中档汽车。
因此，埃德塞尔汽车的引进看来即使不是期待已久的，也是必不可少的了。
关于埃德塞尔汽车的市场调查工作，持续了将近10年之久。有些调查研究专门针对车主的好恶问题，另一些调查研究则专门解决市场和销售问题。早期的调查研究表明，各种牌号的汽车在一般消费者看来都有自己确定的个性特征。消费者在购买新车时，优先考虑的是符合他的或她的个性。因此，为汽车寻找最好的个性和最佳牌号这种“意象”研究，是极为重要的。所要寻找的个性，应是最大多数的人想购买的个性。福特汽车公司的研究者认为，他们拥有制造中档汽车的极大优势，这是因为他们不必非得改变现有汽车的个性不可；而且他们能重新制造出他们想制造的任何汽车。
埃德塞尔汽车并未做成小巧玲珑的轿车，它车体庞大；它的两个最大的系列产品“科赛
”牌和“西塔森”牌汽车比最大的奥尔兹莫比勒车还长两英寸。它的马力很大，是人类制造的最大马力汽车之一，其引擎高达345马力。他们认为，这种大马力可能产生的高级性能是预先为该车设想的像运动员一样强壮而年轻的形象中至关重要的因素。
1957年7月22日，公司开始做推销广告。《生活》杂志以横贯两页的版面刊登了醒目的广告。画面是：一辆轿车在乡间公路上飞速疾驶，由于速度太快，车子看上去竟然有点儿模糊不清了；文字说明写道：“最近，你将会看到有些神奇的轿车在公路上奔驰。”接着说明，这种速度极快的轿车就是埃德塞尔汽车。在埃德塞尔汽车公开亮相之前的其他“预先”性广告则仅仅展示遮盖着的该车的照片。直到8月末，该车的实际照片才公之于世。
公司拨给该车引进阶段的资金约为5000万美元。推销工作使用了传统的汽车广告媒介。
报纸广告费占用总费用的40%；杂志广告费耗费20%(商业出版物作为吸收新推销员运动的一
部分于4月29日开始在《汽车新闻》杂志上彩色胶印出版)；电视和无线电广告费占20%；户外张贴广告费占预算的10%，剩下的10%用于其他各种宣传媒介。
该车于1957年9月4日公开出售，1200名埃德塞尔汽车经销人迫不及待地开门营业。在大多数经销处，顾客潮水般地蜂拥而至。他们出于好奇，都想目睹该车究竟有哪些独特别致的优点。开业第一天，签订的订货单已达6500多份，这使公司的负责人们感到心满意足。但是，这当中也蕴藏着不妙的迹象。有一位经销人在一个展室里展销埃德塞尔汽车，在附近另一展室里展销比克牌汽车，他报告说，一些很可能成为买主的客人走进埃德塞尔汽车展销厅，仔细察看了埃德塞尔之后，居然当场拍板成交，定购的却是比克牌汽车。
随后几天里，销售量猛跌。10月份的前10天，只售出2757辆，平均每天才销售300多辆。而为了完成每年销售20万辆的最低计划，每天应该销售600—700辆。
整个1958年，售出的和在汽车局注册的埃德塞尔汽车仅有34481辆，还不及销售计划的1／5。1958年11月，由于推出第二代的新型埃德塞尔汽车，形势略有好转。第二代的这种埃德塞尔比上代的车身较短，颜色明快，马力较小，售价也降低到只有500—800美元。
最后，埃德塞尔分部终于与其他分部合并，组成林肯—默库里—埃德塞尔分部。1959年10月中旬，公司推出第三代埃德塞尔，也未引起消费者的兴趣。1959年11月19日，该车终于停产了。埃德塞尔牌汽车至此寿终正寝。
1957年至1960年间，生产埃德塞尔汽车的人员和设备陆续转用于公司的其他分部，这样，弥补了1.5亿美元的投资，然而仍留下永远无法弥补的1亿多美元的最初投资和大约1亿美元的营业损失。
一篇讨论埃德塞尔汽车失误原因的文章说：“除真正的失误和所谓的失误以外，埃德塞尔汽车还遇上了难以预料的厄运。它被推出之时正是1958年价格开始暴跌的时期。在1958年，哪一种汽车的销售情况也不太佳，埃德塞尔汽车更甚。”旧金山的一位经销人员这样总结说：“中等价格市场在正常情况下极为兴旺，但是在萧条时期，当我们勒紧裤带过日子时，
它也是首当其冲的受害者……当他们最初构想埃德塞尔汽车时，中档汽车还有很大市场，但
是到这个婴儿呱呱坠地之时，这个市场早已经作鸟兽散。”
在埃德塞尔汽车进入市场的这一年，小型进口车的销售量翻了一番还多。这种消费偏好的变化，并不仅仅是由1958年的价格暴跌引起的，其实，即使经济状况有所改善，这种变化也不会向相反方向发展。小型外国轿车的销售量在随后几年间一直畅销，这反映了大型汽车在人们心目中普遍失宠，人们渴望得到经济实惠朴素大方的小型交通工具。表7-3是这个期间进口汽车销售量的增长情况，这种趋势本来应该引起埃德塞尔汽车的决策人的警觉。
埃德塞尔汽车的失败不能归咎于缺乏市场调查研究。实际上，公司为此曾投入了大量经费。然而这些努力具有三方面的缺陷。
首先，旨在为这种新车建立一种令人向往的形象的动机研究工作，并不全是有益的。尽管这种研究对于确定消费者如何看待切夫罗尔特、福特、默库里以及其他各种牌号的汽车是有价值的，并且对于引导负责埃德塞尔汽车的董事们为其新车选择特殊的形象有些参考价值，但是实际上人们向往的这种形象并不一定能够变成产品的实际特性。譬如，尽管那些雄心勃勃的年轻企业家和专家似乎可以成为埃德塞尔汽车潜在的消费者，然而，只通过加大马力和安装高级操纵设备就能赢得他们的喜爱吗?难道其他特性就不能对这些消费者产生更大的吸引力吗?(这些消费者中许多人的兴趣，大约在这个时期已转向欧洲小型汽车，而对这种“马力竞赛”和镀铬庞然大物不再感兴趣。)
其次，大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的1957年之前好几年间进行的。那时，对中档汽车的需求虽然强烈，但是，据此而假定这种强烈需求将会固定不变，则是不明智的。消费偏好的剧烈变动还是个尚未探明的谜——这本应引起注意。对进口汽车日益增长的需求，更应进一步做调查研究，甚至应该根据市场变化的情况重新审查各种计划。
市场调查方面应受指责的最后一个方面，是“埃德塞尔”这个车名本身。这里，主要责任不应归咎于市场调查，它从来没有首先荐举这个车名；主要责任应归之于福特公司的管理部门，是它们无视市场调查结论而不顾一切地敲定这个车名的。
吉列公司在新产品开发上的失误
有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的“市场专家”身上呢？
数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元——利润率达1６.４％。在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％——美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。
在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。在整个美国剃须刀市场中，单边刀片和插入式刀片占２５％的市场，双边刀片占有７５％。在这重要的双边刀片市场中，吉列公司的垄断地位更突出，占有市场达９0％，令人望而生畏。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1９
６２年，这种刀片创造的利润大约有1５00万美元，是公司纯利润总额的1／３还多。
1.威尔金森：小菜一盘
威尔金森•斯沃德有限公司，总部设在伦敦市郊的奇兹威克镇，属斯沃 德•史密斯家族所有。到1９６1年已有约1９0年的历史。这家公司生产礼品刀剑，但是它最主要的获利产品还是昂贵的园林工具（如：一把整枝剪刀零售价1２.７５美元，这还是在生产萧条的时候），可以说是遇到一个偶然的机会，威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片的。它的刀片制造工艺合理，刀刃锋利，不被腐蚀并且使用寿命长——有的人每只刀片使用1５次之多，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。
当然，不锈钢刀片成本更高。大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。就制造过程本身来讲，它的费用也更高。磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。
1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２—３倍，要打进市场是相当困难的。最后威尔金森说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。1９６1年10月，威尔金森的美国销售部第一次得到伦敦的不锈钢剃须刀片推销补助。到1９６２年春季，推销商们嚷嚷要更多的刀片。有的推销商为了推销，有时就向顾客赠送刀片，有些推销商一领到刀片就马上销售一空。大概就是那时，有几位向烟草商人和药品商人供应杂货的小企业家逛进纽约的狭窄的威尔金森销售办公室里，骗走了几箱刀片拿去倒卖。梅西也得到了这一信息，
于是一个星期拿走了６箱。
由于威尔金森刀片销售势头不可抵挡，倒卖刀片的信息也不胫而走，刀片的零售库存马上枯竭。威尔金森当时制定了一项新的销售政策：以后刀片只供应给指定的推销商，而且被指定的推销商同时必须推销威尔金森的园林产品。结果，实际上使得园林商店和市郊的五金商店成了威尔金森刀片仅有的“指定推销商”。这些不锈钢刀片，在不可遏制的需求下，成为绝好的广告推销产品：顾客都被吸引到园林商店——他们唯一能买到刀片的地方——他们也购买到了园林工具。威尔金森自己承认刀片的利润并不大，而园林工具却非常有利可图。 因此，威尔金森把优良的剃须产品、不锈钢剃须刀引入市场，到1９６２年下半年，它已占有不列颠刀片市场的1５％，而吉列刀片实际上原先就占有７５％的市场。那时，且不说英国本身，就是美国市场也希冀得到这种珍贵的刀片。但威尔金森只不过是这样一盘不起眼的小菜。事实上，1９６２年它只向美国出口了大约７00万只刀片，比吉列公司一天的产量还要少。它生产的能力有限，也没有大量销售刀片的必要渠道。威尔金森想扩大生产，决非有意挑逗吉列这个庞然大物——显然，它对此并无多大兴趣。但感兴趣者大有人在呢！ ２.美国敌手：嗷嗷待哺与虎视眈眈
尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品，但还很难说它是个富于挑战性的竞争者，也不能把它描绘成是一次对吉列的重要的挑战。对于吉列的那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说，威尔金森刀片引起的宣传并非徒劳无益。实际上，吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀，给他们开了方便之门：是一次赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。
利特尔埃弗夏普公司，有２000万美元财产，已经打了头阵。1９６３年1月２６日，它的第一批不锈钢刀片价格是每５只７９美元，以希克“克朗加号”标签，在纽约市场和11个西部州出售。“我们的生产量很大”，公司董事长小帕特里克•Ｊ•弗劳利说：“我们已经发货。”1９６２年的销售额只有２４５0万美元，而吉列的销售额却有２.７６亿美元。看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是……另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普•莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。“它将使我们打进双刃刀片市场，我们以前还从来没有进去过，我们期待着巨大的成功。”公司总裁发表了这样的宣言。
那么吉列的不锈钢刀片往哪儿放呢？吉列的竞争对手为什么会有这种机会？布恩•格罗斯这位公司总裁毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因此不合格率可能要高得多。
吉尔伯特董事长承认，那时公司特别愿意推出不锈钢刀片，“我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打算这么做。”有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心吉列公司的不锈钢刀片，尽管定价比公司其他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少——购买刀片的量大大减少——从而使吉列的利润下降。公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。
吉列对形势的分析，除了考虑到在开始大量生产新刀片时遇到的生产和技术问题外，还有三个考虑：
(1)吉列不锈钢刀片的成本和它可能卖出的价格；
(2)刀片的耐用性；
(3)最喜欢不锈钢刀片的顾客种类。
这些原因最终减少了吉列公司开始生产自己的不锈钢刀片时存在的担心和犹豫。然而，仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的竞争对手具有挑战意味地把产品打入市场数月之后才推出自己的产品。
1９６３年秋天，在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现整整６个月之后，吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片。销售不锈钢刀片的决定一作出，吉列就采取大胆措施争取顾客，公司于９月初先在纽约和费城市场上出售产品，到10月份，产品在全国范围内的５00000多个零售商店都有销售，刀片的价格具有竞争性，６只刀片８９美分。
吉列投资４00万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的８0％费用来自吉列的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，吉列昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。不久就形成了由吉列赞助的传统的电视广告节目，包括世界连续节目：拳击周、美国橄榄球联赛、世界体育及玫瑰滚木球戏。
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。
无论有什么原因，吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无过可咎，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要它们一成功，吉列公司随后就跟上。
我们可以找到吉列公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，吉列公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。吉列公司是刀片行业的佼佼者，在这个问题上理应一马当先，它没能这样做，实属没有正确理解小竞争者开发新产品的热情，也不相信它们会有效地获得成功。但是，在任何行业，当垄断企业愿意处于次要地位，而让其他一些企业发挥创造力的时候……很难说明它的管理是有效的。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速作出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。
一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。
行业中的垄断企业和成功企业都贪图吃老本，满足于现状，把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏并潜伏着对同行业的威胁，因此不值得扶持。垄断企业还有一种强烈的欲望，就是低估竞争者的实力，贬低他们办事的能力：“他们毕竟没有赶上我们的成绩，这证明了他们是二流水平；他们对我们还没有构成威胁。”他们这样悠闲自得地想着，往往会因此而头脑昏昏。与自鸣得意、抱残守缺的庞然大物相比较，那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试，更加愿意承担风险，并且所采取的措施更加灵活机动。
在一定意义上说，吉列公司能认识到错误，并能致力于改正错误，这是值得称道的。1９６３年秋天终于采取了有决定意义的措施，作出了大胆的市场营销努力。但是在关键时刻一误再误，并且放弃对新产品的开发，让别的公司钻空子，这是严重的市场营销错误，也是没有革新精神的垄断企业经常犯的错误。所有市场营销者都可以从中吸取教训。
哈 佛 寓 言
反躬自省
狐狸在跨越篱笆时脚滑了一下,幸而抓住一株蔷薇才不致摔倒,可是脚却被蔷薇的刺扎伤了,流了许多血。受伤的狐狸就埋怨蔷薇说:“你太不应该了,我是向你求救,你怎么反而伤害我呢?”蔷薇回答道:“狐狸啊!你错了,我的本性就带刺,你自己不小心,才被我刺到的啊!”原意：遭遇挫折时不反躬自省 ,反而责怪或迁怒别人,是无济于事的。
新意：责人之错须据理,因人品极处是本然。说明:有句俗话说:“一个快淹死的人,连一根稻草也会赶紧去抓,但却常因饥不择食,反而无济于事。”同样地,遭遇不幸时,若只知向人求救,不知自己想办法,很可能反而会被落井下石。有许多商人,在周转不灵时便求助于高利贷,结果为了负担利息反而愈陷愈深,后悔也来不及了。
企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职责而引起的。罹患此疾病，即无法适应时代的变迁。
今天的企业，尤其是中小企业的经营者，必须认识两个问题：一是“同族经营”；二是“经营方针”。
先谈论“同族经营”的问题。
同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之，就是“家族的态度”。在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便可以出任公司董事。
因为同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识”。不过，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础，如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。
但是，如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”，那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司，所以，我们(一族)要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。
要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。
(1)自己为什么要经营企业?
(2)借着企业的经营，自己想得到什么?
(3)拿什么来回报员工?
如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。因为，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有时候也会公私混淆。所以，“资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。
□ 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力
其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路，那么，未来究竟会如何演变呢?改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法”。
因此，这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。
有一种“订货、预估型复合经营法”，它很可能就是将来所采取的经营方式。
所谓“订货、预估型复合经营法”，就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。
“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依赖性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营，应以过去购买力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议，提供客户所需要的事项(服务、产品、
资金等，视对方而有所不同)。
一般来说，如果己方是制造业，那就必须提供该客户所需要的产品。因此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌握“客户有什么困难?”“客户最希望的是什么?”等等。换句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此，如果不彻底改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。象这样，若能了解双方的需求，做好适当的提案、建议，就可以渐渐扩大客户的层面。
□ 案例1 适应变化开发新复合建材
T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利
益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是
T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽
生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。”
幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机!”
于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。
他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三种
功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材
料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。
这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。
□ 预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客
其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定多数的顾客为对象。
为了改善这种经营上的缺点，必须以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或投入新领域。
要达到此目的，最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。
□ 案例2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司
N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。
其经理考虑过，是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型?若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好也不过了。
左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C三类，然后和A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。
顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。
这就是“改良式预估型经营”的一例。
□ 经营方针、经营计划的各种项目
就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向，但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目：
(1)预测国际政经趋势；
(2)国民经济的变化；
(3)金融市场的变化；
(4)劳动市场的变化；
(5)国际收支的变化；
(6)国民收入的变化；
(7)产业结构的变化；
(8)需求预测；
(9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向)。
检查了这几个项目之后，紧接着就要制定“公司的发展方向”、“经营方针”。为了实践其“方针”，必须先拟订“经营计划”。
“经营计划”包括：
(1)经营规模计划；
(2)利益计划；
(3)行销计划；
(4)组织计划；
(5)需要人员计划；
(6)教育计划；
(7)损益计划；
(8)财务计划；
(9)资金运用计划；
(10)福利保健计划；
(11)生产计划；
(12)设备计划；
(13)研究开发计划；
(14)可预期的经营分析预测；
(15)经营改善计划。
根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书”。于是各“经营方针书”、“经营计划书”
和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经者的方针就可以付诸实践了。
以下即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法，有各种技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。
□ 先决定应采取攻势或守势的“经营安全率”
过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法，随着环境的变化而逐渐式微，进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如，过去只要留意到同业的动向，一切情况便了如指掌，但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。
在这种状况之下，决定“经营方针”的一个尺度，就是究竟要采取“攻势”或采取“守势”。我们都知道，目前除了一部分市场之外，经营普遍萧条。在这种背景之下，就必须确实维持有限的成长率；如果经费成长率超过市场成长率，则应将其他公司应该获取的成长部分，夺取过来。这时，有胜算的部分就采取“攻势”；没有胜算的部分，或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势”。究竟要“攻”或要“守”，是决定企业发展方向的重要关键。
然而，应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢?其判断基准之一是“经营安全率”。
□ 首先要算出“损益平衡点安全率”
“经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。
可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”
(1)损益平衡点销售额＝固定费/(1-变动费/销售额)；
(2)损益平衡点稼动率＝销售额/损益平衡点销售额×１００%；
(3)损益平衡安全率＝100% 损益平衡点稼动率。
假设企业的条件如下：
销售额：一亿元 变动费：六千万元 固定费：三千二百万元
这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的：
(1)损益平衡点销售额＝3200万元/(1-6000万元/1亿元＝3200万元/0.4＝8000万元；
(2)损益平衡点稼动率＝8000万元/1亿元×100%＝80%；
(3)损益平衡点安全率＝100%-80%＝20%。
□ 重新整理一切资产项目而求出“资金安全率”
其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算如果立刻变卖各项资产以求现，究竟可换得多少现金。
1.流动资产(floating assets)
(1)现金——按照票面面额。
(2)普通存款、通知存款、活期存款——这也是按照票面。
(3)定期存款——此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。
可是，如果将它做为向金融机构贷款时的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。
(4)收取票据——要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之外，如果手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是真的能够兑现，也是一个问题。谈话判断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。
(5)赊卖贷款——这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款和票据；现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时，必须将一定的折扣计算在内。
(6)有价证券——在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻知道价值若干。债券和其他的证券，也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。
2.库存资产(inventores property)
(1)产品、商品——产(商)品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到紧急状况必须立即兑换现金时，欲无法按照帐簿上的金额兑现，在交易阶段，可能会被大幅度杀价。
(2)半成品——这是产品完成之前的阶段。要以这些半成品来兑换现金，除了产品完全相同的业者之外，大概没有人会购买。因此和下一项原材料同样，很难成为现金。
(3)原材料——因为尚未加工，因此也许还具有变现性，但除非该原材料有相当的价值，或是同业者需求甚切，否则也很难兑现。甚至有当作废料出售的可能。
3.固定资产(fixed assets)
(1)建筑物——租来的建筑物与自己的房子，其价值当然不同。此外，如果是租来的，当然不能把该建筑物卖掉求现。其权利究竟能以什么价格转让给其他人，就成为重点。
(2)机器、设备——这些设备也是根据购买时的价格与耐用年数的折旧状况来判断，但是即使按照此基准设定价格，如果对方没有购买的必要，依然很难卖出。此资金安全率主要是用以估算现在立即兑换时，可获得多少现金，因此其价钱可以想象一定非常便宜。
(3)土地——在变卖的资产当中，最重要的就是土地。它通常比帐簿价格有更大的伸缩余地，因此很有希望卖得好价钱。可是，如果立刻要兑换现金，恐怕也很难以一般的价钱卖出去。
土地通常可按照后面所述的方法，算出究竟能卖多少钱。
(1)向不动产业者打听。
(2)根据不动产鉴定师的鉴定书。
(3)路线价格法以及固定资产税评估倍率法。
除了这些之外，土地还有“农地”、“山林”等，如果属于农地，那么评估时就无注意耕作权是否为第三者所有；如果是山林，必须加上树木的评估，其评估结果会因是否有树木，或是否有第三者的权利而有所不同。
4.其他
(1)无形固定资产；
(2)投资；
(3)递延资产。
这些资产有“商标权利”、“投资金”、“开发费”、“保证金”等等。关于“保证金”、“投资金”或“投资有价证券”等，需判断规约或市况，以估算兑换现金所得来的进款。可是，通常很难估计正确。
就这样，将资产项目一一变卖成现金的推算额合计起来，然后，计算合计额在资产负债表的资产合计总额中所占的比例。这就是资产变现率。譬如说，假设资产本来为十亿元。结果以八亿元卖出，则资产变现率是80%。
其次，讨论将资产变卖为现金时的借入资本对自有资本的比例。分母表示自有资本的比例，分子是借入资本的比例。
现在假设资产变现率为80%、借入资本与自有资本的比例是80比20，因为借入资本有80%，所以现款完全被用来还债，结果变成手上一毛钱也不剩下来的状态，这表示资金安全率是零。以此为平衡点，若资产变现率是90%，那么资金安全率就是10%了。
反之，如果资产变现率是70%，那么即使全部用来偿还借入资本的80%，仍不足10%。这表示借入资本的比率愈低(等于自有资本比率高)，则资金安全率愈高。
□ 由两个安全率求出“经营安全率”
“损益平衡点安全率”与“资金安全率”既已求出，接着试求“经营安全率”。
在纵轴取资金安全率，在横轴取损益平衡点安全率，即可绘出经营安全率(座标)。
损益平衡点安全率和资金安全率均高，则表示营业活动与资金二者的关系非常良好，而经营的安全性也比较高。
理想的位置大约是在损益平衡点安全率20%及资金安全率30%之处。损益平衡点安全率20%及资金安全率20%处，可称之为安全。
可是，当损益平衡安全率开始向低位移动，则资金安全率也可能随之移往低位。此时必须特别留意资金的有效运用。
如果把这几年以来的实绩绘出，就可以根据它来判断公司的经营方针，应该采取“攻”或“守”了。
□ 如果经营安全率是在第Ⅰ象限，必须继续采取积极攻势
(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。这表示营业活动与收益同时提高，而且资金动用效率也十分顺利。借入资本虽然已融入资产中，但是该资产能带来收益，继续保持顺利的状态。 这种状况，原则上可以判断为“应该继续采取积极的攻势。”即使某一段时期可能因设备投资而使资金安全率降低，只要市场状况良好，该设备投资必能进一步增加收益。
□ 第Ⅱ象限应认清状况，然后判断攻或守
(2)型已进入第Ⅱ象限(即使尚未进入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解释为和(2)型相同)。这时资金安全率虽然还是正，但是损益平衡安全率已变成了负数。
这时候必须正确应付两个情况：第一，损益平衡点安全率变成负的理由是“市场的夕阳化”；第二，其理由为“行销力不足”所造成的收益减少。
先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种情况时要采取下列两种策略之一： (1)向新的市场转换；
(2)在现有市场中求生存。
虽然市场衰退，但并不表示该市场已经完全消失，所以只要能确保生存，即使是小市场，依然可以拥有非常高的市场占有率。如果企业的资源(人、物、财)和战力(行销力、技术力、开发力、生产力、组织力等)都具有绝对优势，那么为了生存，首先就必须积极布置，重新构筑资源与战力。只要这些资源与战力优秀，那么即使市场衰退，仍有机会回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果该资源与战力的分配不适当，那么就很难回头了。
也有人认为与其坚持留在原来市场内，不如逐渐转向关系性的领域发展，或许比较有前途。这时候，如果是制造业者，可以依据“固有技术”，而转向关系市场发展；一般企业则以其“顾客”为中心，改换所买卖的商品，借以转换市场。
其次研究一下第二种情况，也即损益平衡安全率变成负数的理由是在于“行销力不足”。市场本身并未衰退(即使不算特别好)，收益却恶化的原因，大多数在于行销力趋弱所致。其中也有各种不同的情形，最严重的是“行销策略不切实际”与“行销责任者无法胜任”。
应付行销力衰弱的方法，则应该重新评估行销策略或更换不胜任的行销责任者。
□ 进入第Ⅲ象限则必须采取果断的应付对策
(3)型是进入第Ⅲ象限后的状态。无论损益、资金均为负。会变成这种地步，绝不仅只是一个或两个因素，可以说是一种“症候群”。
到了此象限，必须抛弃“船到桥头自然直”的心理。否则一旦陷入困境就难以挽回了。 挽回此情势的方针有二：其一是“果断的缩减对策”；其二是“企业改组”。无论采取哪一种方针，成功的关键均在于是否能够获得从业人员和客户的理解与共识，以及平常是否和顾客保持良好的关系。
“果断的缩减对策”首先是紧缩经费。经费中最重要的就是人事经费，因此从业人员的认同与理解是成功的重要关键。如果采取强硬手段，那么即使能摆平当时的危急，却会在日后留下后遗症，而且，情势被逼到这个地步，其责任多半在于经营者，因此，以现有的经营智囊团是否能够摆平这种情势还是一个问题。
继续谈谈下一个“企业改组”的方针。如果导致企业倒闭，大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的经营者”。因此，大多数经营者自然有无论如何不让公司倒下来的心理，；因而使情况更为严重。所以经营者必须正确地把握状况，做适当的判断，而且必须具备合理改组，再度挑战的勇气。
□ 第Ⅳ象限必须彻底重新建立财务结构
(4)型已经进入第Ⅳ象限，也就是说损益安全率虽然是正，但是资金安全率之所以变负，通常有下列几下背景：
1. 借入资本太多
借入资本的内容主要是借款(长期、短期)与赊买货款。赊买货款必须维持和赊卖货款的平衡，以掌握健全性。赊买货款如果大于赊卖货款，就会对资金的周转造成压力。
借入资本之中，借款过多也是一个问题。借款必须支付利息，借款多，所支付的庞大利息就会表现在损益表上，常成为利益恶化的原因。此外，如果将短期运转金使用在固定设备上，也是使资金周转恶化的原因。
2. 未有效运用借入资本
尤其是借来的资金，应该已经变成了资产负债表中的借方的流动资产、固定资产、递延资产其中之一。
以库存资产为例。向金融机关借钱，预期可以畅销而买下某种“商品”，可是却变成“滞销商品”而堆积在仓库里；或本来打算制造产品而买下“原材料”，可是因为市场萧条，即使制成产品也卖不出去，于是原材料就未经任何加工而被送入仓库。
或者由于朋友建议而筹借了“保证金”和“权利金”，并耗费可观的装潢费和机器设备开起店来了，但是却无法吸引客人，以致陷入进退维谷的困境。
这种状态，可以说借入资本虽然已经成为公司的资产，但是却得不到预期的利益。
遭遇此况，首先应采取的措施是设法“有效运用资产”。为了达成这个目的，则必须重新检讨各部门所拥有资产对销售额的贡献度(周转率)。
存货资产也应重新研讨，以通盘了解商品、产品、原材料、半成品等对消费额或附加价值额的贡献，并进而着手改善。
流动资产也是如此。必须指示设法催收赊卖货款的方法。按照这种方式来减轻资产负但，用剩余的资金来偿还贷款，以降低借入资本比例。
要采取这种对策，必须由财务部门发挥无比的领导力，以获取其他部门的理解与认同。 由此可知，治疗脑病的方法，就是要明确地了解同族经营者的态度方针(采取“攻”或“守”)。
二、管理制度失调症治疗——业务与职务关系
□ □ □ 要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症”
企业的神经疾病是由于管理制度不当而罹患的疾病。即使最高阶层拟定了正确的经营方针或经营计划，这些方针或计划如果无法传达到整个公司内部各个部门，最高阶层就无法了解公司营运的现况。这就如同身体血液循环不良，无法把足够的血液输送到头脑的症状。
要治愈此疾病，首先，必须认识“管理制度是为了达到企业目的而所采取的手段”，而且这种管理制度“必须是最具效力的”。
“公司管理规则”就是管理制度之一。“公司管理规则”包括成文规则和未成文规则。“业
务机构”也是管理制度之一，尤其是其中的“组织编制”，更应根据环境来修正。
再重复说明一次。相当于神经疾病的“管理制度失调症”，是因为经营的中枢意识无法传达到末稍，而且在末梢所知觉的事物也无法确实的传达到最高阶层来，致使最高阶层无法正确下达决策所罹患的疾病。
治疗这个疾病的方法就是要重新全盘检查管理制度。以下谈谈治疗“管理制度失调症”中症状比较严重的“经营方针传达窒碍症”的方法，然后以此为中心，再依次改善其他制度。 要把经营方针正确传达到各个部门时，必须先做好后面几件预备工作：
(1)证实经营方针是否正确。
(2)证实经营计划是否周全。
(3)决定与本身部门业务相关事项。
(4)为使各事项具体化，必须设定管理项目的重要度等级。
(5)目标必须明确(数值化)。
(6)实施期间必须明确。
(7)须经高级干部会议的认可。
(8)实施责任者必须明确。
(9)确实稽核执行状况。
(10)评估实施结果。
□ 基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划
通常是经由“经营方针书”和“经营计划书”来指示。等最高阶层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。因此，在最高阶层的基本构想明确时，最重要的就是立即把该基本构想揭示给各部门的主管。其时机原则上以新事业年度展开的三个月前为理想。
□ 接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜
各部门主管了解了最高阶层所拟定出来的“经营方针”和“经营计划”的基本意旨之后，即从这个基本意旨中选出版自己部门有关系的业务。
譬如说，假设“经营方针”举出本年度重要方针之一的“开发最大的能力”，则人事部门就会相对应地制订“彻底实施教育训练”的方法。
于是，必须拟定具体化的管理项目。如果只抽象化地说“实施教育训练”而不实际去做，那也只是空喊口号，很难获得具体的结果。
□ 教育训练的实施
1. 公司外讲习会
(1)公司外讲习会的机关和主题的选择；
(2)参加者的遴选；
(3)参加者的派遣；
(4)参加者成果显示；
①报告书的提出；
②举办内部讲习会；
③稽查听讲成果对现场业务的反映。
(5)企划未来的讲习会；
(6)公司外讲习会的评估与反省。
2. 公司内研修
(1)拟定“重点教育”学习计划；
(2)制作教育研修用教材；
(3)遴选教育训练担任者；
①遴选公司外讲师；
②遴选公司内讲师。
(4)遴选公司内研修参加者；
(5)参加者的成果显示；
①报告书的提出；
②举办部内讲习会；
③考核研修成果；
④征询研修希望和要求事项。
(6)公司内研修的评估与反省。
按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所导出的，因此，每一个项目当然都很重要。可是，仍应按照“A——
非常重要”、“B——颇重要”、“C——重要”三个等级来划分。按照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。
□ 为使目标明确化，需以数字来表现
明白了应该贯彻执行的业务之后，就必须在尽可能的范围内，使用数值来表示该项目的预期成果(目标)。因为如果仅凭抽象性的目标，则现场的成果往往和最高阶层的期望不一致。 以前面提到的“教育训练的实施”为例来分析：
(1)教育训练的对象应该选出多少人?
(2)应举办多少次的研讨会?每人应听讲多少次?
(3)课程统计应安排多少时间?
(4)应准备多少教材?
(5)在何时、何处实施教育训练?
(6)要用那一种教育器材?数量多少?
(7)为了实施教育训练，必须拨出多少费用?
(8)报告书应使用稿纸或使用报告纸写?应写多少张?
(9)研修报告需要多久时间?
(10)教育研修的合格比率应为多少?多少分数以上的人应该有几名?
按照这种形式，尽可能以数值来显示目标与成果。
□ 为使实施期限明确化，必须制作业务预定表
前面的设定数值目标这一项中曾经说过，必须确知各事项应在“什么时候”实施。
关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准：
(1)需要该业务时；
(2)业务繁忙时；
(3)业务空闲时；
(4)人数足够时；
(5)人数不足时；
(6)需要紧急办理时；
(7)和季节有关时；
(8)对方认为需要时；
(9)只有这一次机会时；
(10)需要例行举办事项时。
大多数的公司业务，都是以行事历样来预定的。
如果公司的事业年度自一月开始，就必须在这以前准备好经营方针或经营计划。此外，关于品管活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。
最好能够在年初就事先制作“各部门季别业务预定表”，并区分为“定型业务”与“重点业务”，同时记载该季业务分责事项。
年初所制作的“业务预定表”毕竟只是个“预定”计划，因此必须在即将进入各季之前重新检查、斟酌增删，直至适当为止。
□ 必须获得高级主管会议认可
在前面所说的“季别业务预定表”，应先呈给最高经营阶层。如果是普通的中小企业，可以根据最高经营层的判断来决定此预定表的“重要业务”的可行性。规模稍大的公司或有组织性(系统)运营的公司，则由高级主管会议来检讨战略性重点。
经过高级主管会议认可之后，再将预定表授权给部门主管去实施。
□ □ □ 实施担任者的明确化
明确区分“定型业务”与“重点业务”之后，就必须向下推动实行。
这正是根治神经疾病的关键。各部门接受最高阶层的决策，然后分派给个人去实践，一气呵成地完成预定的目标。因为大多数企业的神经疾病都是由于中枢的指示无法传到末稍才发生的。
□ 确实稽核实行状况
通常必须根据两个途径来稽查。
第一个途径就是由专门的组织单位来稽查。譬如说，由“经理室”、“企划室”、“总务部”等单位来稽查。这些部门的业务大多数包括草拟“经营方针草案”或“经营计划草案”等事项。过去，这些管理部门在工作上的过失，就是虽然会草拟种种提案，却忽略了如“此案是否适合现况?”“此案是否能顺利并且正确贯彻实行?”“为贯彻实行而需要改善哪些重点”等的稽核观念。
第二途径必须考核的是“部门的业务管理”。这项工作有时候由部门主管进行，有时候由奉部门主管命令的个人或部门组织单位来进行稽查。考核工作能够彻底，最高经营阶层的方针和计划才能正确的营运。
□ 评估实施结果
这里所谓的“评估”，是指按季、按期以及该事业年度进行评估。事业年度的最后评估，必须有助于翌年的方针与计划。
三、资金脉搏失调症治疗——资金运用计划
□ 设备投资有时会变成刽子手
企业的心脏病是“资金调度脉搏不规则症”。其症状有“货款收不回症”、“资金周转失灵症”、“不良资产肥大症”……等等。罹患“资金调度脉搏不规则症”的原因很多，例如“滞销”、“物料涨价”、“不良债权的发生”、“产品不良”、“设备投资过大”、“发生渎职行为”、“国外突发状况”……等等，但主要还是指因为发生了预料不到的变化，导致资金周转失灵的现象。
然而，这些因素当真全是意外的吗?这的确有待商榷!往往因为某些经营者事前对事情考虑欠周，妄下偏差的决策，才会造成事后无法预料的情况发生，增添不必要的苦恼!所谓“真性经营者”与“拟似经营者”的差别就在这里。
接下来介绍因“设备投资失败”所引起的“资金周转脉搏不规则症”的预防方法。
所谓经营活动，是指将现有的资金投资在某事物上，然后把该事物换成金钱，以获得比未投资前更多金钱的一种商业行为。
经营者为了从事这项活动，必须判断现在该把资金投资在哪里，才能获得更多的金钱。
例如商业，可能因为“开店”而获得丰厚的收益；而制造业可在机器设备方面进行投资，或增建、新建工厂。当然，这种投资额非常庞大，万一失败就无法挽救了。但是，如果因此而对设备投资抱消极态度，可能会错失获得收益的大好机会!
因此，必须研讨该设备投资需要多少资金?以及从何处筹措这笔资金?如果筹来的资金是贷款时，这笔贷款对公司是否会造成巨大的压力?另外，也必须评估该设备投资后究竟可行到什么好处，同时还要核算所投下的资金什么时候可以回收等。
直到能够掌握投资成效于万无一失的时候，才可以下达决策。千万不可仓库凭多年来的社会经验和工作见解，就贸然下达决策，这是非常冒险的作法!
□ 有效活用“资金运用计划表”
顾名思义，所谓“资金运用计划表”，是指一种要事前计划资金的用途，以及计划应从什么地方筹措这笔资金的表格，这也算是一种预算资金运用表。资金运用计划表有许多不同的形式，本项仅列举其中一种类型加以说明。
1.资金(固定资金与周转资金)资金区分为固定资金与运转资金。固定资金是指固定资产帐(property account debt)，递延资产帐、固定负债帐、汇兑资金帐、资本金帐等资金。而运转资金是指流动资产帐与流动负债帐的资金。
2.用途与来源
用来区分固定资金与运转资金的不同用途，以及筹措资金的方法。
□ 固定资金的用途——避免因额外的帐单而苦恼
1. 1. 1. 前期利益处理
所谓前期，是指如果这一期是第十期，那么第九期就是前期。将前期利益之中，向外流出的部分注明在这一项。在利益处理中，仍会流出公司之外的有：法人税、股息、董事与高级干部奖金三种。关于法人税，有固定的税率，所以只要根据税率算出来就可以了；至于股息以及董事与高级干部资金，则必须由经营者来决定。如果股息或奖金的金额庞大，必然会有许多金额向外流出，因而减少内部保留基金，这正是设备投资时必须注意的重点。
2.本期预缴税额
现行税制有预缴税额制度，就是依据前期的利益状况事先预缴该期的一部分税款。这也有一定的计算方式。
3.长期贷款
将已经借来的长期贷款额中本年度应偿还的金额记载于此项。4.前期设备保证付款票据保证付款票据有“资产付款的保证付款票据”与“损费付款的保证付款票据”二种，这一项要记载的是和“资产付款”有关的保证付款票据在本年度应偿还的金额。本项偿还前期设备保证付款票据与偿还长期贷款，可以说已经成为必须支付的利息。可是下达此决策的经营者可能会为了“额外的负担”而一筹莫展。
5.本期设备投资
这是“资金运用计划表”的重要项目，在企业经营活动中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等设备投资，只要认为有需要，其金额都要记载在此项目之中。另外，由于机械是折旧资产，土地为非折旧资产，所以二者必须加以区分，而此项所要记载的是收购成本(acquisition cost)。在收购成本之中，凡是下一期以后才偿还的部分，要记载于“固定资金的来源”一栏的当期设备保证付款票据那一项中。因为“资金运用计划表”的数字是用来比较末期的资产究竟比初期增减多少。
6.其他
租屋开店时，所需的保证金或权利金等，凡是属于长期固定的资金都要记载于本项。其他，例如缴纳团体保险费或对关系企业的增资付款等，也要记载于此项。
7.固定资产准备金
固定资产准备金的总额，及其与“固定资金的用途”1—6项合计额的差额，都须记载于本项中。
□ 固定资金的来源——其中以本期税前净利与本期折旧费特别重要
1.初期现金流动存款
初期现金是指前期决算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。所谓流动存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”等三种，因为这些存款近乎现款，所以叫
做流动存款。但是“定期存款”等固定存款，如果不解约就无法变换成现金(虽然定期存款
的本身也是固定资金)，因此在资金运用计划上，要把它记载于运转资金的用途那一栏。
2.本期税前净利
本期税前净利与本期折旧费，是设备投资中最主要的资金来源。从事设备投资时，如果完税后利益是在折旧费的合计额中，那就可以放心了(在“资金运用计划表”上须记载于“本期税前净利”，但是在用途这一栏因为要支出法人税，因此相当于完税后的利益)。折旧费虽
然被当成费用而从损益表上扣除，但实际上金钱并未流出。如果这样仍然不足以供给设备投
资，那么就要利用增资了。如果使用增资，就必须对此资本分红(股息)。另外，增加赊买货
款来有效运用也是办法之一，但是必须事先获得对方的同意。利用这些资金仍然无法维持时
，那就只有仰赖长期贷款了。贷款有长期与短期之分，长期贷款的利息高，短期贷款的利息
比较低。可是对于固定的设备投资，不能因为利息低就利用短期贷款，因为短期贷款的偿还
时期很短，势将造成天天忙于付款的紧张情势。
3.本期折旧费
此项要记载从当期的利益计划所求出来的数字。折旧费的计算通常是推算的。所谓推算，是指推断该机器或建筑物的耐用年限(寿命)，以此为基准，用金额来计算其消耗度。例如，将木造建筑物的平均耐用年限设定为二十年，然后逐年折旧。可是，不能因为木造建筑物已经二十年了，就认为完全不能使用。因为固定资产即使平均耐用年限结束，仍然还有使用价值，即使当作废料也还有价值。也即通常将收购成本(acquisitioncost cost)的10%当作残存值(scrap value)扣除的差额，在耐用年限期间逐一扣减，而其折旧的方法是定额法与定率法二种。
4.前期预缴税额
本项要记载的是已经缴纳的预缴税额。扣除已经缴纳的部分，本期的纳税额就比较少了，所以也是资金的来源。
5.当期设备保证付款票据
将设备的收购成本中要等到下期以后才偿还的部分记载于本项，理由是此部分为固定资金的来源。
6.增资
增资是不必付利息的资金，是有效的设备投资资金。可是增资必须分发股息，如果长期没有股利，就失去投资的意义了。
7.其他
例如，本来是租屋开店，后来不续租而收回权利金和保证金，或未付董监事与高级干部资金或红利时均应记载于本项。此外，凡是卖掉土地或股份而获得的资金也须列入本项。 8.长期贷款固定资金的来源总额如果能够维持供给固定资金的用途总额那么就可以不必贷款，以自己资金就能应付“本期设备投资”了。
可是，如果资金还是不够，那就必须以“长期贷款”来维持。
贷款时，如果仅借贷固定资金的用途与来源之差额，那么，如果利益计划不如预期顺利，就会使“本期税前净利”减少，于是资金又会呈现不稳定的状态。因此最好连同准备金也包括在贷款额之中比较妥当。该准备金就记载于“固定资金的用途”之固定资产准备那一项。
□ 运转资金的用途
资金运用计划表的目的是用来了解该期资金究竟比前期增多少，因此这项运转资金的用途，必须对每一项目深入研讨。
有好几种方法可以算出每一个项目究竟增减多少，这时是采用周转率的方法。采用此方法的理由是，因为提高或降低周转率，就可以把经营应拟定的目标方向，记载于这里。
1.应收票据增加所谓应收票据是指“现有应收票据”与“贴现票据”的合计总额，可以利用后面的公式算出应收票据的增加额。
(1)中期应收票据增加额＝末期应收票据—初期应收票据。
初期应收票据是决算书的“应收票据”与“贴现票据”的合计总额”末期应收票据要根据“应收票据周转率”估计。
(2)应收票据周转率＝销售额(年度)/应收票据(现有应收票据＋贴现票据)
(3)前期应收票据周转率＝前期销售额/前期应收票据。
(4)本期末应收票据＝当期销售额/前期应收票据周转率。
通常销售额的增减，会使应收票据的赊卖货款和存货资产随着增减。
2.赊卖货款增加
赊卖货款的增加额与应收票据增加额的算法相同。
赊卖货款周转率＝销售额/赊卖货款
根据它来估计期末余额，从期末赊卖货款减去期初赊卖货款，其差就是期中赊卖货款了。 3.存货资产增加
存货资产(inventories property)分为：(1)产品、商品；(2)半成品(work in process)、
物料。其增加额也是采用周转率算出。
存货资产周转率＝销售额/存货资产
根据此公式算出期末存货资产，然后减去期初存货资产，就是期中存货资产了。
4.固定存款
固定存款所要记载的是“定期性存款”，但是可立即兑现的中期国债储蓄，也可以包含在“固定资金的来源”的初期现金流动存款中，而其他具有拘束性的存款，就要记载于运转资金项目中。
5.偿还短期贷款
此项须记载本期预定可以偿还的部分。但是，每年更新而没有实质偿还的贷款，可是以不必记载于本项。
6.其他
看流动资产的各科目，如果有大的变化，就要把该科目记载于本项。
7.期末现金流动存款
此部分须和“固定资金的用途”的固定资产准备金作同样的处理。譬如，周转资金的来源总额超过周转资金的用途总额时，其准备金就要记载于本项。
□ 周转资金的来源——贴现票据是缓冲器
1.固定资产准备
把记载于“固定资金的用途”的固定资产准备金的数字记载于本项。
2.保证付款票据增加“保证付款票据”、“赊买货款”、“贴现票据”等与流动负债有关
的票据，通常也会随着销售的情形而变化。因此，也可以使用周转率来算出这些增加额：
保证付款票据周转率＝销售额/应收票据。
3.赊买货款增加
这也是根据期末与期初的差额来算的。当然还是依据周转率求出：
赊买货款周转率＝销售额/赊买货款。
4.贴现票据增加
贴现票据与短期贷款扮演着类似存款的缓冲解色。如果连固定资产准备金、保证付款票据增加、赊买货款增加等，还无法维持周转资金的用途总额时，那就需要借助贴现票据的增加来调整。这虽然也是利用贴现票据周转率算出，但是可以设定它的金额为’周转资金的用途”的应收票据增加的八至九成左右。为什么呢?因为应收票据的增加部分，未必能够全部贴现。
5.短期贷款
将“运转资金的来源”从固定资产准备金合计到贴现票据增加为止，然后检查是否能够维持运转资金的用途。检查结果仍然不够时，那就要考虑列入“短期贷款”了。
□ 对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金运用计划表”
至此，已制成“资金运用计划表”了，但问题并不在于此“资金运用计划表”的制作，而是必须慎重判断并决定是不是应办理“长期贷款”，并且按照提示于计划书上的“设备投资”进行。
(1)利用贷款进行设备投资，因而可利用“该设备投资”所获得的“完税后利益”与“折旧费”(统称“企业流通资本额”)本维持，那就相当理想了。
(2)如果利用“该设备投资”所获得的企业流通资本额，仍然无法维持时，那就必须进一步判断：“以总企业流通资本额是不是能够维持?”
(3)虽然最初年度可能以总企业流通资本额仍然无法维持，但经过数年之后，多能维持在企业流通资本额的范围内了。
在企业流运资本额范围内进行设备投资，是十拿九稳的，其模式是先“积蓄”而后“投资”，然后再连结到“积蓄”，最后再度“投资”。另外，还有一种“借款前导型”的模式，也即先“贷款”而后“投资”，然后利用投资所得的利益与折旧费来“偿还”，在此期间或多或少有些“积蓄”，然后再度“贷款”以谋求’偿还”与“积蓄”，最后三度“贷款”并“投资”。
此“借款前导型”的设备投资，在过去经济高度成长下，曾经被认为是常规，广受采用。可是现在不能轻易采用这种方法，因为已无法取得所期待的企业流通资本额了。就算是能够获得折旧费，却依然无法得到适当的利益。过去“借了钱，本金和利息就该从利益中偿还”的法则，已被现代社会所推翻。
可是，在现今经济安定成长期，由于企业之间竞争激烈，如果没有冒险投资的胆识，极可能遭致淘汰的厄运。因此，即使从设备投资所得的收益率低如贷款利率，企业仍然必须胆大心细地强行投资，这正是经营者最难下决策之处。
0因此，有效活用“资金运用计划表”非常重要，不仅要写一期，还要写好几期，而且必须尽量计算由于贷款而支付的利息是否会形成经营上的巨大压力。
将记载于“资金运用计划表”上的计划(估计)数字在前期资产负债表上增减，就能够制作出“计划(估计)资产负债表”。利用此资产负债表，就可以从事“财务分析”，进而能够预先掌握设备投资的效益。
□ 治疗心脏病时最重要的是切莫弄错步骤
一个企业万一罹患了“心脏病”该怎么办呢?先决条件是谋求收支平衡与安定。下面介绍治疗企业“心脏病”的方法。
1. 1. 1. 取得预收款
分析公司本身的长处，如果认为商品、技术或促销手法等方面具有强大的优势，就要利用这个优势来实施“预收款(advances received)”的方法。当然，处理方式必须逐一跟顾主进行秘密交涉。
2.缩短收受票据的兑现期
为了使开支与收入保持平衡，必须尽量缩短对方付给己方公司的票据的兑现期，如果能收取即期票据更好。
3.增加现款收受
现款要比票据有效得多，这是不用赘述的。可是，如果被对方摸清楚你的底细，那么，该现款恐怕有被讨价还价之虞。因此，必须提示一个条件，例如应收票据多少，现款就要多少，处之泰然地和对方交涉。
4.变卖固定资产
一一列举出土地、机器、建物、车辆等固定资产，并且逐项检查。研判基准是这些固定资产在现阶段是不是绝对需要?除了绝对需要的固定资产外，其它的都要变卖。
5.扩大与金融机构沟通的渠道
这一点，平常和金融机关来往有很大的关系，临阵磨枪很难达成目的。不过如果能把“起死回生”的方案拟订有条有理，或许能使金融机构接受。要这样做，最好是补送一份“计划书”或“企划书”，光靠口头说说，是绝对无法谈成的。
6.付款的延期
最重要的关键当然在于“催入、制出”。然而这就要在支出上跟来往客户交涉，以便延期付款。关于付款的延期有“延期偿还本金”，也有一般的“延期支付赊买货款”。
7.设法延缓支付
在来往比较久的企业中，己方公司过去也许曾经接受对方“债务延缓支付”的请求吧!如今，己方公司也应尽量向债权人请求债务延缓支付。
8.延长支付票据的兑现期
设法延长公司所应支付的票据兑现期。
9.减少支付现款
如果已经被逼得无路可走，那么，“一般小额付现”也要改为远期支票或以票据付款了。 10.彻底节减经费
企业经营到“心脏病”并发症，已经不是谈如何有效运用经费阶段，而是应该谋求紧缩经费的时候。首先要确实了解哪些人有权使用经费，进一步再确实了解这些人开支的经费项目及金额。在审核上一律采取可削减的方法。
11.维持现况所需要的支出
为了要勉强维持现状，只容许采购绝对必要的物品，其它支出必须严格管制，必须先有使收支平衡的念头，再作处理。
四、慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统
□ □ □ 一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃
企业的骨骼病是一种慢性组织胶着病。它的症状包含：“组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“理解型行动不随意症”、“应用动作不适应症”……等等。
此疾病往往会令人忽略，甚至令人误会为只要骨骼好就是“身体好”。大企业嘛，骨骼当然好，而把中小企业的骨骼认为不够重，不够份量……，这是本末倒置的想法。骨骼和规模大小是无关的，绝对不能说因为是中小企业，所以骨骼较细比较好，或较脆弱才适合身份。 另一个重要的观念是，企业经营容易因“组织单位的编制”而分心，一提起有朝气的组织，就联想到非改变组织单位(部、科、班、室、局等)不可单纯见解。就组织策略而言，也无法使组织富于蓬勃的朝气，更未必因此就能提高业绩!
关于这一点，前面曾经说过，骨骼(组织)本身具有原始机能，而这机能就是由它来保护内脏。企业的组织具有保护相当于内脏器官的各部门的任务，其主要任务分列如下：
(1)组织单位的编制；
(2)确立指示系统与命令系统；
(3)确立报告(信息)系统；
(4)明确划清业务分担界限；
(5)适当分派人事；
(6)明确划清职务分担界限；
(7)权能的分层负责；
(8)确立业务管理系统；
(9)确立会议机构；
(10)确立营运制度。
上列组织的十大任务中，第一项是属于业务实务，另外九项则是建立组织架构的先决条件，综合这十项才成 “业务机构”。而治疗“慢性组织胶着病”时，必须特别留意这十个项目。
□ 要检查组织单位的构成时，必须回溯到公司业务雕型期
检查组织单位的构成时，如果能回溯到公司业务的雕型期，那就比较容易判断。公司业务和规模大小无关。
1.经营者业务
这是谋求己方公司得以继续生存的业务，也是在社会上所扮演的角色、经营方针、经营策略、经营计划以及其他经营上重要事项的最高决策性业务，是由其结果负起最高责任的业务。公司的营运效率是否高昂?能否维持、成长、发展?这些都关系到担任此业务者(经营者)的能力。
2.缔造直接收益业务
企业的目的在于获得收益，而收益则是通过购买、制造、营销等业务获得的。
常言道：“求利于源”，只要能采购到价廉物美的货色，就等于是获得收益了。
制造(生产)是运用资料部门和采购部门所提供的信息和物料制成的业务，缺少了这个环节，销售部门就无法作业了，生产过程中如果降低成本，那么就可以直接获得收益了。
销售是把所制成的产品运用各种销售技巧送到需要的商店、消费者身边，并且把货示收回来。至此，我们可以了解一个企业的经营(尤其是制造业)必须先投资采购和制造等宝贵贩资金，然后把适当的利润加在产品上，经由销售来完成经营的任务——获取收益。因此，“采购、制造、销售”可说是三位一体的业务，任何一项掌握不当，都无法有效产生收益!
3.缔造未来收益业务
虽然它不象采购、制造、销售等业务般可以产生直接收益，却是一种能产生未来收益的研究、开发、技术等业务。将营运重点放在缔造未来收益业务的企业，今天即使处于低成长时期，依然能够不断的发展新商品，积极创造时机，以获得高业绩。
4.缔造间接收益业务
缔造间接收益业务有：管理经营资源——“人、物、财”的业务，与缔造直接收益业务或缔造未来收佃业务相关的事务处理业务。例如文书、统计、登帐、计算、保管、交涉、调查、传达等各项业务。
这种缔造间接收益业务所扮演的角色也十分重要，但是当企业尚处于小规模经营阶段，其重要程度就会相对的降低。
无论如何，经营者必须长期专注于直接收益业务的缔造，否则无法使企业稳定成长，也唯有使缔造直接收益业务顺利营运，加上缔造间接收益业务的密切配合，才能增加缔造未来收益业务的份量。
□ 顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩阵组织”
1. 1. 1. 职能性组织编制法
若将经营者业务以外的三大业务直接剖析，就变成“职能性组织的编制法”了。例如：“采购部”、“制造部”、“销售部”(以上是缔造直接收益业务的部门)、“研究室(所)”、“开发室(部)”、“技术部(室)”(以上是缔造未来收益业务的部门)。剩下来的通常是以“事务所”或“总务部”总括。若将总务部中的职能详细区分，则分为“总务”、“人事”、“经理”、“财务”、“管理”、“企划”、“庶务”等。
一般认为此“职能性组织编制”在营运遭遇冲击时非常有效。纵使免不了或多或少的损兵折将，只要各部门积极努力，全神投入，共同拓展业务，最后将和销售额的成长有连带关系。
2.机能性组织编制法
此编制法必须从横切面来剖析三大业务的机能，也就是说将缔造间接收益业务、缔造直接收益业务、缔造未来收益业务加以横切为“利益管理”、“品质管理”、“成本管理”、“交
货期管理”、“才能开发管理”、“业务推进管理”……等，以进行各种机能的组织编制。
3.按策略性产品市场区分的组织编制法
这种组织编制法也是横切的，和“机能性组织编制”大同小异，所不同的是它的阶段逐渐逼近实务。遇到无法正确掌握消费者或商店所需求的商品时，总不能象高度成长期那样如法炮制的“为了要求物美价廉而大量生产”!必须以“多样少量”的方式，制造富于个性的商品，以及其他公司缺少的商品。由这个观点，集结“人、物、财”担任者、“文书、企划、统计、交涉等””担任者、“采购”担任者、“制造”担任者、“销售”担任者、“技术、开发、研究等”担任者，按照主题(产品市场)的不同各自编成小组。因此，如果按照过去把这些组织单位分别称为“部”、“科”，那就太不切实际了，因为该小组并不属于“部”、“科”那种阶段性的组织编制，每一小组都是独立的组织。
4.矩阵组织编制法
这是利用前项“按策略性产品市场区分的组织编制法”所编制的组织单位(小组)，和“职能性组织编制法”所编制的组织单位(部、科)互相交织成宛如格子一样的组织。
例如：制造部依“按策略性产品市场区分的组织编制法”成立“A小组”，而技术部也选派一位成员投身此小组之中。这位技术担任者当然是在A小组的小组长指导下工作，但同时也必须听从技术部的指挥行事。也就是说这位技术担任者有两个上司，可是这两位上司的职务以及权限区分得很明确，不至于混淆。A小组领导者(小组长)有制造市场需求的新产品的完全责任；而技术部最高主管的职责是提供制造新产品所必需的技术。具体而言，就是要遵照技术部指示的技术来进行A小组的作业。
此组织编制在无法明确掌握消费需求的时代，多由营业和技术智囊团通力合作，所以遇到必须详细调查产品市场，进而发掘市场时，可发挥无比的威力。
□ 必须选择与“经营安全率”相称的组织编制法
这里列举应该如何检讨组织单位构成的要点：
(1)切莫让目前最弱的部分更弱下去!
(2)务必更强化目前最强的部分!
(3)进行损益计算，借以了解目前应补弱为强，或应再强化强的部分，两者互相比较之后，进一步评断以何者为上策。
(4)必须从现在起立刻准备将来一定会成为需要的部分!
(5)组织编制作业不但要考虑己方公司的管理效率，同时也必须为顾客设想，加以考虑! (6)不要错过投入第一流人才的时机!
那么，该在什么样的状态下做好组织编制呢?其方法因见解与剖析法之不同而不同。
其中有一个见解非常重要，就是要建立曾经在脏病治疗法那一项所提示过的，和“经营安全率”相称的组织。
(1)象限(点)的关键在于采取积极性攻势，所以和这策略相称的组织编制，应以’中能性组织编制”较为理想，因为这种编制基本上是“攻击型”、“成长型”的结构!
(2)效果(线)的关键是“市场转变”或“重建推销力”。如果经营方针是按照这样的拟定的，那么组织也必须因应经环境或方针适时更改。因此，2次元的组织可能必须采取“按策略性产品市场区分的组织编制”或“机能性组织编制”，甚至必须更换营业负责人!
(3)象限(面)的关键主要是在“缩减固定费”方面。如果经到这种田地，才采取“职能性组织编制”已无济于事。再说，就算是采取“按策略性产品市场区分的组织编制”，也无法有效运用在经营的基本方针上。
遇到这种情况时，原则上必须以“机能性组织编制”为依据，以少数人作有效运用。举个例来说，管理业务如果按照“总务部”、“人事部”、“经理部”、“财务部”分工，那么以“缔造间接收益业务”为准则，尽可能设法挽留有能力的人。同理，营业部也必须发掘出能够搜集“重要主顾”的人才并委以专任职务。关于制造部门，要剔除主力产品以外的产品，以防止主力商品缺货的现象。其他，如品质方面，必须做好防止客人抱怨、品质不良等万全的准备。
(4)象限(空间)的经营方针是“强化内部体制”。这是以财务为中心而谋求修正经营轨道的做法，所以也必须编制能因应此目的的组织。在这种状况之下，宜将重点放在“机能性组织编制”。例如，“利益管理”、“经费管理”、“成本管理、“销售额管理”等等，都必须彻底分析自己所拥有的各项资产对销售额附加价值额有多大的贡献，然后提示应该如何应付，并且尽可能早一点把目标放在提高“资金安全率”上。
如果认为只要做好组织单位的编制，企业经营就会顺利营运，这种想法是“组织改变中毒更深人的现象之一，它只会使该组织单位更恶化，无法再期待它的功能。
□ 确立组织单位内、单位间的指示、命令系统
指示、命令和经营方针的彻底执行，有密切的关联。应该如何拟定经营方针，是“脑”的任务，然后彻底让末端了解此经营方针，就是“神经”的任务了。所谓要确立业务机构的指示、命令系统，就是要让公司全体上下都了解“是谁?”以及“向谁?”下达指示、命令的途径。
这时候，必须使“组织单位内的指示、命令系统”明确化，并且确立“组织单位间的指示、命令系统”。例如同一部门内的部长—科长—职员这种流程。原则上，各组织单位都要安置“主管”一人，该组织单位的主管为了要分担业务，并且要贯彻执行，因而必须拥有职务上的权限。因此，组织单位内的指示、命令通常都由组织单位的主管来下达。
“组织单位间的指示、命令系统”也必须明确。指示命令通常是由一个组织单位内有上下关系权能的某处来下达，也有可能是在组织单位之间下达。譬如说，经理部门有时候会监查组织单位是否有违法行为。也就是说以经理部来监查业务部的一种分工方式。如果被监查部门因缺少正当理由而拒绝提出帐票供监查单位查阅，或有所隐瞒等情况时，得以经理部门主管名义，命令被监查部门提出帐票等有关资料备查。
由此可知，部门之间的指示、命令系统必须明确，否则组织就无法圆满地运用。另外，组织单位之间的联络、传达途径也必须明确，这一点和“业务处理制度”有密切的关系。例如，营业部人员支出交际费时，营业部门主管有交际费支出权限，所支出的事由和金额，如果是在它的自由裁量范围内，那么只要经理部门主管签章认可，该传票转到经理科时，出纳人员只需核对程序上是否有过失，就可进行“金钱的支出”事务了。
可是，如果采用“预算管理制度”，则经理部门有预算统制权，倘若该营业部门的交际费已经超过预算时，仍然有权拒绝支付经过正式程序转过来的“营业部门交际费支出传票”。 如果这些指示、命令系统不能明确建立，即使再完善的组织单位，也无法使公司朝气蓬勃。
□ 确立紧急时期、非常时期的报告系统
“报告”原则上是以和指示、命令相反的途径提出。接受指示的人如果不向原来的指示者提出报告，业务就无法灵活运作了。
可是，有时候发生的问题或情况特殊，如果向非原下达指示、命令者提出报告，会比较有效。譬如：遇到火警、失窃或车祸时，与其直拉向上司报告，不如向负责干部报告比较适当；又如，推出新产品之后，如果发现技术方面有严重缺陷时，营业部人员有时应该向技术部门主管提出报告，其成效要比向营业主管报告来得高。诸如此事，要不是事先已建立体系，必然会失去组织的灵活性。
□ 适应组织单位的重编、改革各种不同的结构
1.业务分担的明确化
组织单位如果按策略编制妥当，则必须划分清楚该组织单位所负担的工作领域，因为组织单位是适应环境编制的，即使老早就已经编制的组织单位，遇到必要时，也必须能适应工作的领域。
从事明确分担业务时，以下所列举的事项是非常重要的。
(1)决定分担业务时，组织单位之间不得有“空隙”。
(2)决定分担业务时，组织单位之间不得有“重复”。
(3)业务分担事项有“重点业务”与“定型业务”，必须严格区分。
2.人力分配的适应化
前面“选择和‘经营安全率’相称的组织编制法”一项中，提过有关编制组织必须留意事项，其中一项是“不要错过投入第一流人才的时机!”由此可知，人力的分配是使组织机能符合目的而运用的一个非常重要的关键。
在人力分配方面，必须留意人才的适合性。前面介绍过，公司业务包括经营者业务在内的四大业务，此四大业务又细分为各种不同的组织单位。从各组织单位所分担的事项中，重点业务又因为经营环境或经营方针的不同而划分得更清楚。为了要贯彻执行这些重点业务，在分派任务时，必须选派具备专门的知识、技术、能力者来担任这项工作。
人力必须根据经营方针和经营策略来分配，这一点意味着平常必须“储备”人才，而就有效运用现有人力资源来说，也必须培养人才。
3.职务分派的明确化
“业务”是指每一个组织单位所分派的工作，而“职务”是分派于该组织单位的“人”所担任的工作。因此，职务分派的明确化也许也该列入人事管理的范畴内。然而，职务也必须划清范围，它必须从经营方针、经营策略中抽出重点职务来，然后查证每一职务是不是为了实现经方针或经营策略而设立?!如果疏忽了这件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。
4.职权的明确化
在组织运用之中，如何规定权限，是个重点。权限往往会被规定为“部长权限”、“科长权限”……等，但问题在于这些职权是否符合最高阶层的期望以及其贯彻执行业务与职务的需要。也就是说各部长行使“部长权限”的结果，如果营运动向和最高阶层的意图背道而驰，那就失去授权的意义了。因此，在组织管理中的“职权”，必须从经营方针或经营策略的观点来衡量，如果会产生负面作用，或为求更灵活运用，则必须做某种程度的调整。
5.确立业务管理系统
确实做好业务考核、管理的工作，例如：年初制作的经营方针和经营计划是不是应该修正?计划的进度状况如何?公司管理规则(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守状况如何?各业务之中的重点业务、各职务中的重点职务的实行状况如何?职权是否有效行使……等等。
明确建立这些业务管理系统，正是使组织灵活运作的根本法则。
6.建立会议制度
会议依性质不同区分为：为沟通同一组织单位内的意见而开的会议，以及在不同的组织单位间所开的会议；此外，也有以现实状况向上级报告为主旨的会议，以及为了保持横向联系为目的而开的会议……等等。
其沟通的内容在下列数点：
(1)向公司上下通告经营方针、经营计划；
(2)将现实状况向决策者传达；
(3)决策的实施；
(4)联络、调整的实施；
(5)教育的实施；
(6)规则的强化；
(7)确立营运制度。
为了要使各组织单位的运作更灵活，必须利用业务管理或会议制度来从旁协助。而为了促使一连串的营运能够符合经营的目的，那就需要某些“制度”了。暂且将此制度命名为业务组织的“营运制度”。基本上，“营运制度”本身和“公司管理规则是有关联的。但是，如果整个业务机构是由各种结构和组织单位结合而成，那就必须制定一个约束规范来限制其动态，这就是“营运制度”在组织里所扮演的角色。例如，必须制定“分公司制度、“业务分担制度”、“职务分担制度”、“职权制度”、“报告制度”、“会议制度”、“各部门业绩评估制度”、“成果分配制度”……等的“营运制度”。
总之，必须在“认识这些和‘组织’有关的事项是为了达到目的而采用的一种手段”之上，遵循经营方针和经策略，并不断求新求变。唯有如此，才能预防并治疗属于公司无能病的“慢性组织胶着症”。
五、收益机能低落症治疗——开发新产品
□ 强化公司收益机能的七个诀窍
企业的胃肠病是由于无法把“人”、“财”、“物”三大营运资源适当的消化与吸收，因而罹患的疾病。
为使肠胃顺利发挥消化与吸收功能，最重要的是平常就要注意摄取营养，切忌暴饮暴食，而且要过着精神安定的生活。为了要建立企业相当于肠胃的收益机能，以下提出七个强化的决窍：
1.强化商品力
无论任何一个时代，凡是能够率先洞悉市场需求的企业，并将商品迅速开发生产问世，就能在激烈的行销战场上保全生命，获得胜利。
2.强化销售力
商品遇到竞争对手时，通常视其销售力来决定商品力的优劣。销售力关系着“推销员的推销力”和“市场的占有率”。如果销售同一种商品而不易辩识孰优孰劣时，必定会被卷入削价战的混乱局面。然而，唯有这时候才有机会评估推销员的推销实力。因为商品的优劣大致相同，即使强调己方的商品多好，也无济于事，因为竞争对手也会采取同样的手段!对顾客而言，只是半斤八两而已，于是顾客就尽可能地杀价。碰到杀价高手，往往会被迫放弃应得的利润!为了要防止落到这种地步，那就必须凭借自己的本领，在商品和价格外想出促销的新点子来一决胜负，这就是推销员的推销力。
此外，虽然是没什么特征的同一商品，如果有较高的市场占有率，那么推销该商品就会轻松多了!不过，这种状态可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段较长的时间。如果希望抄捷径在以短时间来达成这个目的，那就要用比较果敢一点的策略性价格政策，可是若非具有敏锐的判断能力，这一步棋就注定会输。
3.强化资金力
强化资金力的目的是要防止罹患前面说过的“心脏病”。然而，必须加强以设备筹措为中心的资金筹措力。筹措资金的最重要诀窍在于平常就要和金融机构建立良好的关系，所谓“主力银行(main bank)”，并不表示对公司的融资庞大的银行，而是指万一公司遇到资金调度上的难关时，可提供庞大的财力支援的银行。这一点千万不可误解。
4.强化组织力
我们必须把组织认为是一种策略。组织编制也必须适应经营环境作弹性变更。不过，所谓强化组织力，不是单指“组织单位的编制”，前面曾经分析过，要是无法把“作用”输入“组织单位的编制”里，也是无从强化组织力。
5.强化管理力
简单的说，管理力也就是间接业务贡献力。但是，一提起管理力的强化，通常容易被误认为是各级主管(controller)管束部属，或管理部门直接插手干预业务部门的行为，但这些手法都错了。强化管理力基本的内容应该是，引导参与现场作业者迈向正确的方向和路线，并提升每一个人的能力和效率。同时积极给予必要的支援，以便使现场的日常业务活动更顺利进行。
如果企业规模比较小，经营环境比较安定，而业务也已定型，当然管理力的重要性就没有那么显著，但是，如果营运不安定或必须小心掌握身边琐碎事物的企业，强化管理力的意义就相当大了。
6.人力的强化
企业是为服务“人”而由“人”来营运的组织体。即使科学再进步、机械化发展再神速，还是必须运用“人才”，惟有“人力”才能决定企业的盛衰。
如果所接到的订单和公司的生产能力无法平衡或相反时，企业都会出现消化不良症状。于是当生产能力赶不上订货量时，必须采取的措施，是强化和生产有关的部门。可是，即使强化了弱的部门，如果无法和其他部门取得均衡，此消化不良症状依然存在。
企业引起消化不良现象，其原因有时候在于各部门本身的能力不均衡。所以并不是随便强化弱点即可，必须一面考虑全体的平衡性，一面从事强化。
在上述七个强化的诀窍中，最大的重点在于人力的强化，这一点大家应该可以理解，在今天这种经营环境下，或许有人要问，应该把“人力”集中在什么地方才比较适当，答案是“商品力的强化”。
因为，商品有“寿命周期”。目前正以强势品牌出售(或已经畅销)的商品，毕竟只是“今天的商品”，因而还必须培养能产生“明天的商品”的商品开发力。
说来容易，做起来可就不简单了，其理由有二：“缺乏强化商品力的企业组织”以及“人力不足”。
□ 先了解公司的规模而后决定开发主题的基本方针
在未决定开发主题的基本方针前，只会头痛医头，脚痛医脚的医疗法是提高不了效率的。后面所列举的五项要点可供制定基本方针时参考。
1.基本方针的主题和目前的商品是否有关联性
开发新产品时，同时也开发过未曾开发过的产品类别，此方法应用在大企业时也许会有成效，但是对中小企业而言，就知易行难了。因为，即使具有开发新类别产品的技术，也必须支出一笔庞大的促销费用，但是如果开发和目前正在销售的商品有关联的产品，则可由经销商共同分担促销费的方式来解决。
2.不必耗费资本
象内部保留基金(inner reserve)雄厚的大企业，能够大幅度把开发费列入预算，而中小企业就必须在有限的预算中来进行开发。在这种情况下，要如何强化中小企业的竞争能力呢?设法缩减开发设备及开发资材等费用，就是一个诀窍。例如公司产品不必库存，或少许库存即可。当然，开发费是由该开发商品所产生的预期利润来决定的，但是在判定其利润时，通常就会支出相当可观的费用，因此，在核算开发费时，必须把这笔费用也列入。
2. 2. 2. 必须能获得适当的利润
中小企业通常不适合开发簿利的新产品，必须拥有应得的利润。可是，认为该商品没有其它竞争对手而设法获取大幅度的利润，往往会引发问题。如果具有压倒有知名度的强势商品，而且不容易出现对手，情况就比较乐观。否则，利润太高，久而久之就会出现仿冒品，以致被迫降低售价，如此一来，该商品就会一在夜之间失去价值，也会失去顾客的信心。所以，要把新商品推行问世时，必须从种种角度审慎考查，以决定其适当的售价。
4.所开发商品的使用方法必须简便
使用方法简便，是最理想的商品。使用方法如果复杂，使用者就必须先学习然后才会使用，无形中减弱购买的欲望。如果通过代理店或批发商营销时，还必须耗费时间和精力把使用方法传授给他们。因此，新产品的开发，其简便的使用方法是必须考虑的。
5.技术精密是一种利器
今天，各企业的生产技术可以说都已经达到某种程度的水准，因此，如果某一家企业新产品推行问世，其它企业会立即将它拆开研究，然且仿造一模一样的产品出售，形成恶性竞争。因此，才会有专利权的保障。然而有了专利，某些企业仍然会钻法律空子，制造不致于侵害专利权的产品来。于是，想获得创意者利益(先开发者利润)的话，可就比登天还难了。 因此，为了要使新产品能够维持长久的寿命，并获得应得利润，必须开发优异的技术，这才是出路。
将前面的五个要点做为“开发主题的基本方针”，往后，视各企业的经营能力，就可分出个高低来。譬如说，是否会采纳“大量生产(大量销售)”这个观点，可能会因企业规模的大小而有不同的看法。如果是大企业，他们会以大量生产来降低成本，并且从中获取利润。反之，如果是中小企业，他们会认为勉强大量生产(大量销售)，反而容易招致大企业的窥伺进而插手，所以，往往会制定“适可而止”的开发方针。
究竟如何决策最理想呢?关键在于，应该把新商品视为“生活必需品”或“某种技术性商品”，或“有最好没有也无妨的商品”，这些都是制定开发方针的重要诀窍。
□ 必须经常意识竞争对手的存在
继“开发主题的基本方针”之后，必须确实了解的就是“选择市场的基本方针”。
1. 1. 1. 制造竞争对手在成本方面无法应付的环境要在同一市场内选择新产品的市场时，应该选择竞争对手在成本方面处于最不利的那种市场。所谓成本，包括直接经费、间接经费和人事经费三大费用。
直接经费中以物料为掌握胜算的筹码。当竞争对手采购物料时，如果分析比较，对方比我们不利，即使他们运用该物料来制成产品，在行销战略中绝对敌不过我们。
掌握转运订货费也是可以一决胜负的筹码。若能找到技术优秀的转包厂商，而且接受己方技术指导，使转包订货费也低于其它公司，那是最理想不过的。
间接经费是指水费、电费、热能费……等。
人事经费，最主要的是劳务费和工资。这全视劳动生产力而定，由后面的公式也可以了解这一点。
劳动生产力(附加价值额/从业人员数)＝附加价值额/机器(机器效率)×机器/从业人员数(劳动装备率)。
为了提高劳动生产力，必须以符合从业人员数的形态来提高附加价值额，为了实现这个目的，只需提高从业人员的机器装备率即可。不过，即使提高了劳动装备率，该机器如果和附加价值额攀不上关系，那也无济于事。
2.必须设法使对方为反击而煞费时间
选择竞争对手不容易对抗己方公司所开发的新产品的市场是诀窍之一。例如，竞争对手要进军该市场，经政府许可或核准，而我们已经掌握了强大的头号特约经销商，因此即使竞争对手倾注一切力量投入在第二号特约经销商，实力上和己方公司仍有一段差距，即使要对抗，也可能要花上一段相当长的时间。
3.设法使竞争对手耗费一笔资金来对付
如果竞争对手正着手和我们竞赛，在技术方面虽然不成问题，但是却需要一笔资金……这也是选择市场的一个诀窍。当然，己方公司如果缺少资本力，也无济于事。有这种情况时，为了要掌握该市场领域，就需要投下资本。也即为振兴该业所需要的强大资金支援，或提供研究设施，或实施企划项目，或扩大广告宣传(使顾客固定化、组织化、做声势浩大的宣传)
等活动。
也就是说，要找出可自由施展各种策略的市场，以便投下资本。然而，该资本的金额必须能够让竞争对手增加负担，才是上策。如果己方公司所投下的资本，一切都是由自己的资金来维持，那就再好不过了。如果靠引进借贷资本投资时，则必须精打细算。
4.敌我的优劣必须了若指掌
为了达到独占市场的目的，必须造成竞争对手永远追随己方公司的形势。当然，绝对要随时掌握敌情，才能了解敌我的优劣，并制敌于先。
六、收益构造脆弱症治疗——增加内部保留基金
□ 必须研究节税对策以杜绝收益外流
企业的肝病可以说是“收益结构脆弱症”。肝脏的机能在于积蓄营养(收益——最基本的“财”资源)，然后把这些营养适当的分配，并且促进它的机能。肠胃的功能是消化与吸收，肝脏则是借着这些功能来活动，如果无法吸收营养而任凭它流失，肝机能就会失调时，它的资金就无法有效运用了。因此，资源的分配必须有通盘计划，借以蓄积更多的资金，提高收益。
那么，该如何做才能防止收益外流呢?现针对收益的积蓄来谈一谈这个诀窍。
□ 经营分公司可减轻所得税的负担
现代经营眼光比较敏锐的企业，几乎都有一个共同的策略，那就是从事连锁经营，其理由是谋求合法减免税负。这种连锁的经营特色是以分公司独立经营的方式来消化巨大的所得税负担。
而分公司独立经营的方式，不但对积蓄收益有很大的贡献，对人事管理方面也大有帮助。因为，每一家分公司(分店)的负责人，都是该公司(分店)的经理。经理虽然不是大股东，但在结构上可以获得股份(要退出时当然必须把他的股份让给股东会)，出任该分公司(分店)最高负责人，并且获得符合利益的经理级报酬。
这正是有效运用“财”与“人”两大资源的一个好例子。另外，不断地拓展连锁店，既可以货色齐全，而且因为大量采购而降低成本，这一点可以说是发挥“物”的效率。为了积蓄收益，就必须把“人、物、财”等资源有机地合并在一起，并且统一核算。
□ 采用“验收基准”的计算方式节税
销售额原则上是把物品交给顾客时才列入计算的，通常叫做“交货基准”。此交货基准区分为“出货基准”和“验收基准”。
出货基准是当物品从卖主的仓库或店铺提出时，列入销售计算；而验收基准是由客户验收，承认的确收到货品时才列入销售科目计算。
究竟要采用哪一个基准，是由公司决定的，若想减轻税负，则以“验收基准”比较有利。 举个例子来说，假设三月二十八日出货，而三月三十一日是结算日，如果四月三日是验收日，那么根据“出卖基准”所得的利益如下：
销售额十万元销售成本八万元＝利益二万元。
于是结算日就计入二万元的利益。
可是，如果采用“验收基准”就变成销售额为零，利益也为零，而寄送货物(consignlent)
八万元并不列入利益计算。
□ 利用托售方式节税
所谓托售，是将自己所有的商品委托给别人销售的方法。这种列入销售科目计算的时间，正是承托者实际卖出商品的时候。因此，即使在好几个月前就出货的商品，在尚未卖出去时，还属于公司外库存(寄送货物)。因此，视该商品是列入销售计算还是列入库存计算，计算所得有时有很大的出入。
可是，这里容易发生纠纷的是，大多数承托者会将托售商品当做进货，税务机关就以这是承托者平时的进货来处理，坚持认为这并不是托售。为了要防止这种纠纷，务必和对方签定合约，正确处理帐簿上的问题，这点非常重要。
□ 以分期付款方式节税
以分期付款方式销售，可以拓展未收款部分的实际利益，以达到节税目的，而且回收期间愈长，愈能获得拓展效果。
上述四种经营方式是比较具体的节税妙方，提供经营者参考。企业经营必须随时研究程序上可以节税的地方和方法，以增加企业内部的保留基金。当然，任何节税对策必须合法。
七、机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算
□ “多做多得”比“少做少错”有益
企业的肾脏病是“高级干部会议机能慢性麻痹症”。罹患此症时，肾脏机能在“制造尿液并且排泄”、“从血液中抽出有害物质”、“调整电解质”等方面呈现不理想的状态。在企业中，“元老干部障碍症”或“赤字要素中毒症”就相当于这个症状，也就是丧失新陈代谢、制造新体质的作用。
企业中有形形色色的代谢废物。除了“人”、“物”、“财”以及“习惯”外，还有其它的
代谢废物。该如何做才能去除这些代谢废物或残渣呢?这一点，除了必须对代谢废物产生的
原因了若指掌外，经营者的革新态度和时机也是关键。
在高级干部会议的“决策”事项中，最棘手问题，往往是“撤退”，而不是“攻击”。例如，曾经有一家企业，只因为错过卖掉土地的时机，而被迫倒闭。也有不少企业由于欠缺看穿往后将是销售滑坡的慧眼，以致错过促销商品的时机而宣告倒闭。
如果具有上述情况的企业，在可促使肾脏机能正常运用的经营技术上，必须加强“损益衡量计算”。
“损益衡量计算”是“取A与B作比较，计算何者为益(得)，何者为损(失)”。因此，损益衡量计算的关键在于所比较的对象和基准必须明确。
例如，人事任用方面的损益衡量计算就很有学问，以元老干部来说，并不是每一位元老干部对公司都会造成遗害，其中有不少干部是凭着过去的经验和体验来做评估基准，而且以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”的观点来积极参与事务，这种态度就是“多做多得的”见解。
相反地，部分会扯后腿的元老干部，虽然也凭着过去的经验和体验做为评估基准，但是与其说他以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”着想，不如说他是为“本身的利益”与“本身的将来”打如意算盘，因此，做起事来比较消极，这正是“少做少错”的心态。
所以，设法培养能使元老干部体会“多做多得”的见解，可以说是用人成功的关键。为此，经营者平常对待元老干部的态度就非常重要了，而且必须制定可以促进这种“多做多得”的“评估”、“任用”、“职务”、“权限”、“工资”等制度。
应该任用“多做多得”干部还是“少做少错”干部，全视该企业的情况而定，但基本上还是积极任用“多做多得”干部比较理想。
只是，如果“多做多得”干部占多数时，有时候会造成盲目失衡，以致发生无法控制的事。遇到这种情形时，为了缓和起见，不防高明地有效运用“少做少错”干部，未尝不是对策，千万不要鲁莽地将“少做少错”干部当作代谢废物而剔除。最好运用这种人事方法作为判断基准，从事损益衡量计算，看看任用哪一种人比较划算?或是这二种人任用的比率多少最理想……等。
□ 对设备进行“损益衡量计算”的注意事项
对店铺或机器设备进行损益衡量计算的结果，如果决定撤退、废弃或卖掉时，有一件事是千万不可忽略的，那就是“折旧损失”。因为任何建筑物或机器设备，每年都在折旧，如果将这些建筑物或机器撤退或废弃，必须将这些“折旧损失”计列为利益上的负数。
如果疏忽了这一点，在处理损益衡量计算时，认为可以获得利益才对，结果却事与愿违，造成很大的偏差，势必影响企业的营运。
□ □ □ 以“损益衡量计算”来抛弃不划算产品的方法
有些产品对于企业是一种累赘，不但无法产生收益，反而使企业经营陷入胶着状态。为此，必须积极从事各种产品的损益衡量计算，找出问题症结，并加以改革。
第一栏：列举己方公司正在制造的产品。
第二栏：记载各产品的售价。
第三栏：记载其销售数量。
第四栏：将第二栏与第三栏相剩，求出各产品的销售额。
第五栏：求出各产品的销售比例。
第六栏：按各产品的不同，记载变动费。
第七栏：将第四栏减第五栏再减第六栏所得的差额即为附加价值额。
第八栏：将第七栏除以第三栏，即可求出每一个产品的附加价值额。
第九栏：记载制造各产品时所需要的时间，即投入日数。
第十栏：将第八栏除以第九栏求得每单位时间的附加价值额。即可以知道为了要制造各产品而所需要的单位时间，究竟获得了多少的附加价值额，这可以说是实际报偿率。
第十一栏：叫做损益平衡报价率，其计算公式如下：
损益平衡报偿率＝制造内部所需的固定费用/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十二栏：是所需要报偿率，按照下面的公式计算出：
所需要报偿率＝制造内部固定费用＋需要利益/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十三栏：是判断。如果实际报偿率(单位时间的附加价值额)高于所需要报偿率，则注明优(△)；如果仅高于损益平衡报偿率，则注明良(○)；实际报偿率低于损益平衡报偿率者，则注明差(×)。按照这样判断，差的制品必须彻底检讨，然后才可评断是否应予废弃。
介绍到此，附带提醒一点，不可忽视具有策略性但不划算的商品——牺牲品。原因是，商品一般分为：主力商品、关联商品和牺牲品三种。主力商品是己方公司所希望卖的商品，利润(附加价值率)当然优厚，而且营业额比例也高。关联商品是该主力商品的陪衬性商品，它的利润不高。而牺牲品纯粹是薄利的商品，当然，如果都卖这种牺牲品，公司的收益就会受到压迫，但是可以利用这些牺牲品做为诱饵，来增加主力商品或关联商品的销售率。因此，在做产品分析和价值判断时，不能不对牺牲品另眼看待!
八、业务改善窒息症治疗——企业活动
□ 改善业务的步骤
企业的肺病是“业务改善窒息症”。肺部如果无法正常换气，呼吸就会困难。企业活动也是一样，必须正确认清己方公司好的一面与不好的一面，然后全力去除不好的一面，同时强化好的一面。
为使企业业务得以顺利开展，第一任务就是找出“问题的症结”；找出问题症结后，进一步分析“问题产生的原因”；分析出原因之后，就要思索“解决问题之道”。
有了策略改善，接着进行“策略沟通”，让参与其事的人了解改善了的策略。和参与者达成沟通后，就必须采取实际改善的“行动”了。
□ 事例：经验丰富的董事长与未成熟的税务部长
M公司是家用五金制造业，生产线上的人力，大多为主妇们，生产则采用钟点制。因此，如何管理钟点制劳动者，就成为经营中的重点了。
M公司采取由钟点制劳动者来管理钟点制劳动者的方式。A小姐是一位称职的钟点制管理者，她每天早上送走了当公务员的先生之后，就到M公司工作，她的职务是作业员。由于她有丰富的工作经验而且乐于助人，因而渐渐获得同事们的信赖与爱戴，俨然一位领导人。可是她本人却非常谦虚，而且丝毫不骄傲。
由于这样，公司正式任命她为钟点制小组的领班(钟点制管理者)。
A小组的工作表现令上司称赞不已，人际关系也处得很好，因而生产实绩提高，也带动了公司的产量。
可是，不知什么原因，A小组最近的表现不太理想。工作的安排、程序开始出了差错，对部属所下的指示欠明确，工作岗位上也失去了从前那股蓬勃的朝气。
公司的总务部长是董事长的儿子，虽然年纪轻轻，却知道上进。当他发现A小姐近来的变化后立刻叫她到办公室来，和气地提醒他。
“A小姐，你的工作一向表现很好，我们很佩服。可是，你最近的表现已经不如从前了。我们对你的期望很高，希望你好好表现。”
总务部长不当着众人面提醒她，腔调力求温和，先赞美她的已往成绩，并且提醒她最近的表现和已往不同，然后期许她有更好的表现——样样都很得体。
可是，A小姐，自从上次提醒你以来，你不但没有改善，反而更糟，连你班里的B小姐和C小姐都旷职了!究竟是怎么一回事?过去从未发生过这种事嘛!继续下去，那该怎么办?这已经是第二次了，我一直很赏识你，希望你不要辜负我的期望，一切就拜托了”。
这一天，总务部长脸上没有笑容，腔调也比上一次严厉。
尽管警告了两天，A小姐所领导的小组每况愈下，几乎无法管理了。有人在背后说她是非，接着生产额降低，甚至出现了不良产品。总务部长终于忍无可忍，他认为这一次应该当着小组职员的面训示她，也好启发上下，同时他打算借这个机会调走已失去改善能力的A小姐，撤掉小组领班的职位。
“A小姐，我已经提醒过你两次，你领导的小组还是不够团结，生产额也突然低到平均数量了。请你和小组内每一位成员检查一下，为什么会有今天的结果?”
同时，总务部长也将这件事的来龙去脉向他的父亲(董事长)报告，而且建议，如果让A小姐继续当领班，总有一天会出大纰漏，所以应该解除她的职务。
听完了总务部长的报告之后，董事长对他儿子咆哮了一顿。
“混蛋!也许你以为做得很好，但是你一点儿也没有站在A小姐的立场嘛!你不在众人面前责备她，就算是对她有所期待，听起来令人可笑。还说要把她调走，这样做怎能培养出好的人才呢?就算你的手下之中有优秀的人才，最后还不是会对你感到失望!
你知道吗?A小姐到目前为止是个非常称职的领班，工作表现忽然转变，一定有她的理由。如果有什么不对劲，可能是家庭或工作上的事令她烦恼，无法安心工作!不过，这么能干负责的人绝对不会为了家庭的事而把公司的工作搁下。因此，可以判断原因可能出在工作上。
可是你知道A小姐的领导是从什么时候开始不规则的吗?比方说工作上的安排啦，程序上有变化啦，人事移动等等。还有，公司最近不是新来了一个钟点劳动者F小姐吗?你应该从档案中详细查一查那个F小姐的地址和她先生上班的公司吧!”
真不愧是一位懂得人情事故的董事长，他的推理确实高明。这位F小姐正是导致A小姐丧失领导力的“元凶”。原来F小姐的先生是A小姐先生的上司。在公务员公寓中，互相见面时，A小姐不总是向F小姐呼说：“我先生承蒙你们照顾。”而在工作岗位上她们如果能彼此认清工作归工作，关系归关系，那还不成问题。遗憾的是，在工作上，A小姐不知不觉对F小姐的态度就相当客气了。她们之间这种气氛渐渐地影响到同事的心理，终于落到不可收拾的局面。董事长又对总务部长说：“喏，由于你的失察才导致这个结果，A小姐心中不知有多大困扰。因为她和F小姐有这种关系，所以她无法开口要把F小姐调到其它岗位去。一旦她这么说，这个消息不径而走，F小姐总有一天会知道的。对于钟点制劳动者的任用和分配，必须连这种琐事也要细心留意。你懂了吗?立刻把F小姐调到别的部门去吧!同时她的新工作必须比现在做的工作高一级，你就说公司希望她来担任这项工作就得了。”
我们不难推测：A小姐在心中多么感谢董事长的处置，不久之后A小姐重新恢复了她的领导能力。
这一个事例给我们许多启示，它教给我们钟点制劳动者的管理技巧，也让我们看到工作上与工作外的接触所发生的问题。此外，也可以学到改善业务的方法，也就是解决管理技巧的本质与核心，从表现上看，好象是抓住了要点，其实却没有在本质上改善业务。
□ 改善业务的方法
从事业务改善时，通常要研讨两件事。
其一就是由最高阶层提出改善业务和推进业务的课题，而由属下接受命令如期实行。
其二就是由属下(现场)自动自发地改善或推进业务。
最高阶层之所以会下达改善业务这个课题，大多数属于遇到了必须紧急改善的严重问题。其课题通常下达给现有的组织单位，譬如“企划室”、“档案室”、“总务部”、“管理部”
、“业务部”……等单位，或临时编成的特定组织单位。
这种接受由最高阶层下达的改善课题，是根据业务与指示采取行动的，因此通常授权给组织单位的最高主管，以便执行。
与此相反，由下而上的业务改善方式，多由企业内部的“小组活动”孕育而生，并由两位以上的单位主管，自动自发地提出改善公司业务的议案。
这种“小组活动”都是企业内部自行酝酿的组织。这些小组活动偶尔也会谈论和公司业务有关的事情，这时候，该集团就叫做“劳务教育小组”。
经 典 案 例
电子专家任总经理的电子公司倒闭析因
美国著名的电子专家W•肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗?为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢?原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。
电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。
所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是领导者在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。
玛丽•凯化妆品的应变创业史
美国玛丽•凯化妆品公司董事长玛丽•凯，在她创业之初，也历经失败，走了不少弯路。然而，她不灰心，不泄气，亡羊补牢，终于成为一名大器晚成的化妆品行业的“皇后”。那是60年代初，人到中年的玛丽•凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。于是，她把一辈子积蓄下来的5000元钱全部用来投资，创办了玛丽•凯化妆品公司。两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了在休斯顿月薪750美元的职位，都加入到母亲创办的公司中，宁愿只拿250元的月薪。玛丽•凯深知这是背水一战，是在进行一次大冒险，弄不好，不仅自己一辈子辛辛苦苦的积蓄将付之东流，而且还可能葬送两个儿子的美好前程。在创建公司后的第一次展销会上，她隆重推出了一系列功效奇特的护肤品，原想会引起轰动，大获成功。可是，谁料到整个展销会只卖出15元的护肤品。残酷的失败使她控制不住，失声痛哭起来。回到家后，玛丽•凯对着镜子反问自己：“玛丽•凯，你究竟错在哪里?”她检讨到，展销前公司从来没有主动请别人来订货，也没有向外发订购单，而只是企望女人们自己上门来
买东西。难怪展销要失败。商场不相信眼泪，哭是不会哭出成功来的。玛丽•凯擦干眼泪，
从第一次失败中站了起来，在抓生产管理的同时，加强销售队伍的建设。经过20多年的苦心经营，玛丽•凯化妆品公司由初创时雇员9人，发展到现有雇员5000多人的国际性公司，并拥有一支20万人的推销队伍，公司年销售超过3亿美元。玛丽•凯终于实现了自己的梦想
当然，亡羊补牢毕竟有些“马后炮”的味道，尽管这种“事后诸葛亮”是十分必需和必要的，但是，我们还是应提倡在事前就要有周密的思考和切实可行的措施，补牢于亡羊之前，尽量避免“亡羊补牢”的境遇。这样，不仅可以减少人力、物力、财力的浪费，减少一些不必要的损失，而且，从应变的角度来看，也可以始终占据主动，不至于走“马鞍形”的道路。
死马活医，绝处求生
死马当作活马医，是民间流传的一句俗语。把死去的马当作还能活的马来治疗，比喻在看来已经绝望的情况下，仍然尽量设法挽救，以锲而不舍的精神处理问题。在似乎已成定局的失败情况下，仍作最后的努力，不轻易放弃成功的希望，这往往有助于扭转颓势，促使事情出现好的转机。
死马活医，绝处求生，需要有一定的胆略。韩国现代企业集团在开创之初，承建了釜山洛东江逾龄桥梁的修建工程，施工不过两年，便遇到战后物价波动的严重影响，预计总工程费将比签约承包时超出四倍之多。企业因此负债累累，几乎到了破产的边缘。危势怎样扭转?企业创始人、董事长郑周永毅然决定：继续修建釜山洛东江大桥，即使赔进老本，也不偷工减料。现代企业集团的信誉用巨大的经济代价换来了。此后，现代企业凭着自己的信誉，在韩国最长的桥梁汉江大桥的修复工程招标中，以37亿元击败了当时国内的四大建设巨子，得标承建第一期工程，从而带来现代企业集团的良好转机。接着又承建了第二、三期工程。汉江大桥得手，使郑周永一跃成为韩国建设业的霸主。
死马活医，绝处求生，还要有求生的技巧。日本阿托搬家中心总公司经理夺田千代乃，夫妇二人经营运输业，1973年发生的“石油危机”，使其破产。正当夺田千代乃为今后的生计发愁时，一天，报纸上一条简短的消息引起了她的兴趣。消息说，日本关西地区每年搬家开支达400多亿日元，其中大阪市就达150亿日元。夺田千代乃想，搬家这一不引人注目的行业也许可以助自己起死回生。于是，她和丈夫一商量，办起了一家搬家专业公司。在公司起名问题上，夺田千代乃也是煞费苦心。她想，谁要搬家，肯定会在电话号码簿上找运输公司的电话。因此，她决定利用电话号码簿为自己的公司作不花钱的广告。日本的电话号码簿是按行业分类的，在同一行业中，企业的排列顺序又是以日语的字母为序。夺田千代乃巧妙地利用这种惯例，把自己的公司取名为“阿托搬家中心”，使它名列同行业的首位，用户查找时很容易发现它。同时她还选了一个好记的电话号码：“0123”。该公司1977年6月创办，营业额逐年翻番。到80年代中期，年营业额已达140多亿日元，并从一个地区性的小企业，发展成在全国近40个城市拥有分公司或联营公司的中型企业。美国和东南亚一些国家都购买它的搬家技术专利。总经理夺田千代乃被评为日本最活跃的女企业家。
对待劣质事物，一般的处理方法是将其抛弃，积极的处理方法却是加以巧妙的利用，使其转化为有利的东西。这不仅是我们个人生活之应变术，就是待人处事，也应注意积极做好利用和转化工作，设法将消极不利的因素转化为积极有利的因素，化解面临的人为障碍，促成事业顺利地向前发展。
西纳特拉背后
一次，西纳特拉一位在娱乐业中供职的朋友建议他替换广告代理人，雇用40岁的新闻广告员乔治•埃文斯。变化就是从这里开始的。埃文斯控制着杜克•埃林顿、格伦•米勒、迪思•马丁和杰丽、刘易斯这样著名的演员。埃文斯到派拉蒙剧院看了西纳特拉的演出。在现场，他看到了一个女孩子起身向舞台抛玫瑰花，而紧靠她的另一个女孩却发生了轻微的呻吟，一个念头在她心中萌发了。
为了给弗兰克•西纳特拉造成宣传效果和大批追随者，埃文斯决定让女孩对歌手发出呻吟声充斥整个剧场。于是埃文斯雇用了12个长发少女，训练她们在西纳特拉演出时跳跃，高声大笑、叫喊、呻吟甚至昏厥、晕倒。他还告诉这些雇用的女孩：“你们不应该只知道喊和尖叫，而应该有土崩瓦解之势。”他要求这些女孩在西纳特拉唱《拥抱你》这支歌，当唱到“到爸爸这里来，到爸爸这里来，快来呀”的时候，这些女孩们则大叫“哦，爹爹”。当其中两个孩子晕倒时，其余人应该尽可能地大声呻吟。
为了加强效果，在西纳特拉演唱时的那一天，埃文斯包下剧院，把票送给数万名年轻人，他甚至还租了一辆救护车，把车停靠在剧院前面。他还把数瓶氨水交给剧院招待员，用以使
那些晕倒的观众恢复知觉。他还提醒摄影记者们注意保持新闻工作者的敏感性。果然，演出
中有人跳跃，有人尖叫，有人呻吟，有人昏厥，有人晕倒，出现了盛况空前的“捧场”壮观
，第二天的报纸上立即登出了姑娘们在西纳特拉演唱会上因晕倒被拉出剧院的照片。
这种宣传带来了立竿见影的效果，影响面相当广。几天之后，派拉蒙剧院前面排起了蛇阵，人们争先恐后地购买西纳特拉演唱会的票。报纸则连篇累牍地报道这位使姑娘们呻吟、令女人叫喊的歌手。几周之内，在全国成立了一千多个西纳特拉俱乐部。当西纳特拉重返“大剧场”时，数以千计的姑娘叫喊着围住他，连大门也被挤破了。当年的一位见证人回忆说：“那真是乌烟瘴气，她们扔的不只是玫瑰花，甚至连紧身短裤和乳罩都扔出来。她们发疯了，
真是发疯了。”
靠什么把观众引发成如醉如狂的地步?不正是靠那位新闻广告员乔治•埃文斯雇请吹鼓手，制造假“捧场”，设下迷魂阵使当场的观众和后来的观众受到刺激，产生错觉而不自觉地加入了“捧场”的行列之中吗?
福特公司的败笔
早在1957年9月，埃德塞尔汽车——福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目，就作为1958年的新型汽车公开亮相了。这使那些按照传统在10月和11月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一惊。福特汽车公司委员会主席欧内斯特•布里奇为埃德塞尔分部摊派的1958年的生产任务占该公司全部汽车市场的3.3—3.5%，大约20万辆(当时的年产量为600万辆)。然而公司董事们仍然认为这是非常保守的策略，期望胆子更大一些。埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达10年之久，看来福特汽车公司一定要生产这种汽车了。在引进该车之前和引进过程之中，做广告和推销工作就耗费了公司大约5000万美元。到1957年夏末，这种冒险似乎已稳操胜券。公司计划直到第三年才收回2.5亿美元的开发费用，但估计这种汽车在1958年就会在业务上有利可图。
制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈可击的。因为数年以来，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的倾向。像庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒、比克、道奇、迪索托和默库里这样的中档汽车，到50年代中期，已占全部汽车销售量的1／3，而从前它们只占1／5。
市场预测表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移，且60年代期间对高档汽车的需求会持续增长。同时自由支配的个人收入(以1956年的美元表示)已从1939年的1380亿美元增长到1956年的2870亿美元，并预计到1965年可达4000亿美元。而且，尤为重要的是，这些个人收入中用于购买汽车的百分比已从1939年的3.5%左右，增长到50年代中期的5.5%或6.0%。显然，经济气候对埃德塞尔这样的中档汽车也是有利的。
福特汽车公司恰恰在所有经济预测都表明具有最大机会的这个部门是最薄弱的。通用汽车公司有3种中档汽车，即庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒和比克牌车；克莱斯勒公司有道奇和迪索托牌汽车吸引这个市场；而福特只有默库里牌汽车与其竞争，并且该车只占公司汽车生产量的20%。
研究表明，在购买新车的顾客中，每年有1／5的人不再购买低档汽车，而买价格更高的中档汽车。
因此，埃德塞尔汽车的引进看来即使不是期待已久的，也是必不可少的了。
关于埃德塞尔汽车的市场调查工作，持续了将近10年之久。有些调查研究专门针对车主的好恶问题，另一些调查研究则专门解决市场和销售问题。早期的调查研究表明，各种牌号的汽车在一般消费者看来都有自己确定的个性特征。消费者在购买新车时，优先考虑的是符合他的或她的个性。因此，为汽车寻找最好的个性和最佳牌号这种“意象”研究，是极为重要的。所要寻找的个性，应是最大多数的人想购买的个性。福特汽车公司的研究者认为，他们拥有制造中档汽车的极大优势，这是因为他们不必非得改变现有汽车的个性不可；而且他们能重新制造出他们想制造的任何汽车。
埃德塞尔汽车并未做成小巧玲珑的轿车，它车体庞大；它的两个最大的系列产品“科赛
”牌和“西塔森”牌汽车比最大的奥尔兹莫比勒车还长两英寸。它的马力很大，是人类制造的最大马力汽车之一，其引擎高达345马力。他们认为，这种大马力可能产生的高级性能是预先为该车设想的像运动员一样强壮而年轻的形象中至关重要的因素。
1957年7月22日，公司开始做推销广告。《生活》杂志以横贯两页的版面刊登了醒目的广告。画面是：一辆轿车在乡间公路上飞速疾驶，由于速度太快，车子看上去竟然有点儿模糊不清了；文字说明写道：“最近，你将会看到有些神奇的轿车在公路上奔驰。”接着说明，这种速度极快的轿车就是埃德塞尔汽车。在埃德塞尔汽车公开亮相之前的其他“预先”性广告则仅仅展示遮盖着的该车的照片。直到8月末，该车的实际照片才公之于世。
公司拨给该车引进阶段的资金约为5000万美元。推销工作使用了传统的汽车广告媒介。
报纸广告费占用总费用的40%；杂志广告费耗费20%(商业出版物作为吸收新推销员运动的一
部分于4月29日开始在《汽车新闻》杂志上彩色胶印出版)；电视和无线电广告费占20%；户外张贴广告费占预算的10%，剩下的10%用于其他各种宣传媒介。
该车于1957年9月4日公开出售，1200名埃德塞尔汽车经销人迫不及待地开门营业。在大多数经销处，顾客潮水般地蜂拥而至。他们出于好奇，都想目睹该车究竟有哪些独特别致的优点。开业第一天，签订的订货单已达6500多份，这使公司的负责人们感到心满意足。但是，这当中也蕴藏着不妙的迹象。有一位经销人在一个展室里展销埃德塞尔汽车，在附近另一展室里展销比克牌汽车，他报告说，一些很可能成为买主的客人走进埃德塞尔汽车展销厅，仔细察看了埃德塞尔之后，居然当场拍板成交，定购的却是比克牌汽车。
随后几天里，销售量猛跌。10月份的前10天，只售出2757辆，平均每天才销售300多辆。而为了完成每年销售20万辆的最低计划，每天应该销售600—700辆。
整个1958年，售出的和在汽车局注册的埃德塞尔汽车仅有34481辆，还不及销售计划的1／5。1958年11月，由于推出第二代的新型埃德塞尔汽车，形势略有好转。第二代的这种埃德塞尔比上代的车身较短，颜色明快，马力较小，售价也降低到只有500—800美元。
最后，埃德塞尔分部终于与其他分部合并，组成林肯—默库里—埃德塞尔分部。1959年10月中旬，公司推出第三代埃德塞尔，也未引起消费者的兴趣。1959年11月19日，该车终于停产了。埃德塞尔牌汽车至此寿终正寝。
1957年至1960年间，生产埃德塞尔汽车的人员和设备陆续转用于公司的其他分部，这样，弥补了1.5亿美元的投资，然而仍留下永远无法弥补的1亿多美元的最初投资和大约1亿美元的营业损失。
一篇讨论埃德塞尔汽车失误原因的文章说：“除真正的失误和所谓的失误以外，埃德塞尔汽车还遇上了难以预料的厄运。它被推出之时正是1958年价格开始暴跌的时期。在1958年，哪一种汽车的销售情况也不太佳，埃德塞尔汽车更甚。”旧金山的一位经销人员这样总结说：“中等价格市场在正常情况下极为兴旺，但是在萧条时期，当我们勒紧裤带过日子时，
它也是首当其冲的受害者……当他们最初构想埃德塞尔汽车时，中档汽车还有很大市场，但
是到这个婴儿呱呱坠地之时，这个市场早已经作鸟兽散。”
在埃德塞尔汽车进入市场的这一年，小型进口车的销售量翻了一番还多。这种消费偏好的变化，并不仅仅是由1958年的价格暴跌引起的，其实，即使经济状况有所改善，这种变化也不会向相反方向发展。小型外国轿车的销售量在随后几年间一直畅销，这反映了大型汽车在人们心目中普遍失宠，人们渴望得到经济实惠朴素大方的小型交通工具。表7-3是这个期间进口汽车销售量的增长情况，这种趋势本来应该引起埃德塞尔汽车的决策人的警觉。
埃德塞尔汽车的失败不能归咎于缺乏市场调查研究。实际上，公司为此曾投入了大量经费。然而这些努力具有三方面的缺陷。
首先，旨在为这种新车建立一种令人向往的形象的动机研究工作，并不全是有益的。尽管这种研究对于确定消费者如何看待切夫罗尔特、福特、默库里以及其他各种牌号的汽车是有价值的，并且对于引导负责埃德塞尔汽车的董事们为其新车选择特殊的形象有些参考价值，但是实际上人们向往的这种形象并不一定能够变成产品的实际特性。譬如，尽管那些雄心勃勃的年轻企业家和专家似乎可以成为埃德塞尔汽车潜在的消费者，然而，只通过加大马力和安装高级操纵设备就能赢得他们的喜爱吗?难道其他特性就不能对这些消费者产生更大的吸引力吗?(这些消费者中许多人的兴趣，大约在这个时期已转向欧洲小型汽车，而对这种“马力竞赛”和镀铬庞然大物不再感兴趣。)
其次，大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的1957年之前好几年间进行的。那时，对中档汽车的需求虽然强烈，但是，据此而假定这种强烈需求将会固定不变，则是不明智的。消费偏好的剧烈变动还是个尚未探明的谜——这本应引起注意。对进口汽车日益增长的需求，更应进一步做调查研究，甚至应该根据市场变化的情况重新审查各种计划。
市场调查方面应受指责的最后一个方面，是“埃德塞尔”这个车名本身。这里，主要责任不应归咎于市场调查，它从来没有首先荐举这个车名；主要责任应归之于福特公司的管理部门，是它们无视市场调查结论而不顾一切地敲定这个车名的。
吉列公司在新产品开发上的失误
有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的“市场专家”身上呢？
数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元——利润率达1６.４％。在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％——美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。
在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。在整个美国剃须刀市场中，单边刀片和插入式刀片占２５％的市场，双边刀片占有７５％。在这重要的双边刀片市场中，吉列公司的垄断地位更突出，占有市场达９0％，令人望而生畏。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1９
６２年，这种刀片创造的利润大约有1５00万美元，是公司纯利润总额的1／３还多。
1.威尔金森：小菜一盘
威尔金森•斯沃德有限公司，总部设在伦敦市郊的奇兹威克镇，属斯沃 德•史密斯家族所有。到1９６1年已有约1９0年的历史。这家公司生产礼品刀剑，但是它最主要的获利产品还是昂贵的园林工具（如：一把整枝剪刀零售价1２.７５美元，这还是在生产萧条的时候），可以说是遇到一个偶然的机会，威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片的。它的刀片制造工艺合理，刀刃锋利，不被腐蚀并且使用寿命长——有的人每只刀片使用1５次之多，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。
当然，不锈钢刀片成本更高。大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。就制造过程本身来讲，它的费用也更高。磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。
1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２—３倍，要打进市场是相当困难的。最后威尔金森说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。1９６1年10月，威尔金森的美国销售部第一次得到伦敦的不锈钢剃须刀片推销补助。到1９６２年春季，推销商们嚷嚷要更多的刀片。有的推销商为了推销，有时就向顾客赠送刀片，有些推销商一领到刀片就马上销售一空。大概就是那时，有几位向烟草商人和药品商人供应杂货的小企业家逛进纽约的狭窄的威尔金森销售办公室里，骗走了几箱刀片拿去倒卖。梅西也得到了这一信息，
于是一个星期拿走了６箱。
由于威尔金森刀片销售势头不可抵挡，倒卖刀片的信息也不胫而走，刀片的零售库存马上枯竭。威尔金森当时制定了一项新的销售政策：以后刀片只供应给指定的推销商，而且被指定的推销商同时必须推销威尔金森的园林产品。结果，实际上使得园林商店和市郊的五金商店成了威尔金森刀片仅有的“指定推销商”。这些不锈钢刀片，在不可遏制的需求下，成为绝好的广告推销产品：顾客都被吸引到园林商店——他们唯一能买到刀片的地方——他们也购买到了园林工具。威尔金森自己承认刀片的利润并不大，而园林工具却非常有利可图。 因此，威尔金森把优良的剃须产品、不锈钢剃须刀引入市场，到1９６２年下半年，它已占有不列颠刀片市场的1５％，而吉列刀片实际上原先就占有７５％的市场。那时，且不说英国本身，就是美国市场也希冀得到这种珍贵的刀片。但威尔金森只不过是这样一盘不起眼的小菜。事实上，1９６２年它只向美国出口了大约７00万只刀片，比吉列公司一天的产量还要少。它生产的能力有限，也没有大量销售刀片的必要渠道。威尔金森想扩大生产，决非有意挑逗吉列这个庞然大物——显然，它对此并无多大兴趣。但感兴趣者大有人在呢！ ２.美国敌手：嗷嗷待哺与虎视眈眈
尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品，但还很难说它是个富于挑战性的竞争者，也不能把它描绘成是一次对吉列的重要的挑战。对于吉列的那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说，威尔金森刀片引起的宣传并非徒劳无益。实际上，吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀，给他们开了方便之门：是一次赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。
利特尔埃弗夏普公司，有２000万美元财产，已经打了头阵。1９６３年1月２６日，它的第一批不锈钢刀片价格是每５只７９美元，以希克“克朗加号”标签，在纽约市场和11个西部州出售。“我们的生产量很大”，公司董事长小帕特里克•Ｊ•弗劳利说：“我们已经发货。”1９６２年的销售额只有２４５0万美元，而吉列的销售额却有２.７６亿美元。看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是……另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普•莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。“它将使我们打进双刃刀片市场，我们以前还从来没有进去过，我们期待着巨大的成功。”公司总裁发表了这样的宣言。
那么吉列的不锈钢刀片往哪儿放呢？吉列的竞争对手为什么会有这种机会？布恩•格罗斯这位公司总裁毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因此不合格率可能要高得多。
吉尔伯特董事长承认，那时公司特别愿意推出不锈钢刀片，“我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打算这么做。”有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心吉列公司的不锈钢刀片，尽管定价比公司其他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少——购买刀片的量大大减少——从而使吉列的利润下降。公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。
吉列对形势的分析，除了考虑到在开始大量生产新刀片时遇到的生产和技术问题外，还有三个考虑：
(1)吉列不锈钢刀片的成本和它可能卖出的价格；
(2)刀片的耐用性；
(3)最喜欢不锈钢刀片的顾客种类。
这些原因最终减少了吉列公司开始生产自己的不锈钢刀片时存在的担心和犹豫。然而，仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的竞争对手具有挑战意味地把产品打入市场数月之后才推出自己的产品。
1９６３年秋天，在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现整整６个月之后，吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片。销售不锈钢刀片的决定一作出，吉列就采取大胆措施争取顾客，公司于９月初先在纽约和费城市场上出售产品，到10月份，产品在全国范围内的５00000多个零售商店都有销售，刀片的价格具有竞争性，６只刀片８９美分。
吉列投资４00万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的８0％费用来自吉列的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，吉列昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。不久就形成了由吉列赞助的传统的电视广告节目，包括世界连续节目：拳击周、美国橄榄球联赛、世界体育及玫瑰滚木球戏。
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。
无论有什么原因，吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无过可咎，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要它们一成功，吉列公司随后就跟上。
我们可以找到吉列公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，吉列公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。吉列公司是刀片行业的佼佼者，在这个问题上理应一马当先，它没能这样做，实属没有正确理解小竞争者开发新产品的热情，也不相信它们会有效地获得成功。但是，在任何行业，当垄断企业愿意处于次要地位，而让其他一些企业发挥创造力的时候……很难说明它的管理是有效的。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速作出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。
一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。
行业中的垄断企业和成功企业都贪图吃老本，满足于现状，把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏并潜伏着对同行业的威胁，因此不值得扶持。垄断企业还有一种强烈的欲望，就是低估竞争者的实力，贬低他们办事的能力：“他们毕竟没有赶上我们的成绩，这证明了他们是二流水平；他们对我们还没有构成威胁。”他们这样悠闲自得地想着，往往会因此而头脑昏昏。与自鸣得意、抱残守缺的庞然大物相比较，那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试，更加愿意承担风险，并且所采取的措施更加灵活机动。
在一定意义上说，吉列公司能认识到错误，并能致力于改正错误，这是值得称道的。1９６３年秋天终于采取了有决定意义的措施，作出了大胆的市场营销努力。但是在关键时刻一误再误，并且放弃对新产品的开发，让别的公司钻空子，这是严重的市场营销错误，也是没有革新精神的垄断企业经常犯的错误。所有市场营销者都可以从中吸取教训。
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反躬自省
狐狸在跨越篱笆时脚滑了一下,幸而抓住一株蔷薇才不致摔倒,可是脚却被蔷薇的刺扎伤了,流了许多血。受伤的狐狸就埋怨蔷薇说:“你太不应该了,我是向你求救,你怎么反而伤害我呢?”蔷薇回答道:“狐狸啊!你错了,我的本性就带刺,你自己不小心,才被我刺到的啊!”原意：遭遇挫折时不反躬自省 ,反而责怪或迁怒别人,是无济于事的。
新意：责人之错须据理,因人品极处是本然。说明:有句俗话说:“一个快淹死的人,连一根稻草也会赶紧去抓,但却常因饥不择食,反而无济于事。”同样地,遭遇不幸时,若只知向人求救,不知自己想办法,很可能反而会被落井下石。有许多商人,在周转不灵时便求助于高利贷,结果为了负担利息反而愈陷愈深,后悔也来不及了。
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