总裁PK榜

当局者：
戴尔公司创始人、主席迈克尔·戴尔：我不会为人才离开而睡不着

我们希望有些人离开，有些高管继续为组织效力。我们在中国的人才策略是，借助更多当地人才来开拓市场，而这个策略未来也会持续执行。戴尔是个实力坚强的公司，我不会因为人才离开而睡不着觉，因为他们当初进公司都有签约，不能向对手泄露公司机密。

当局者：
联想董事长杨元庆：挖最顶尖人才，创造最强管理模式

IBM思维已不适合PC产业。而在PC领域的速度、求变、纪律和效率4大文化中，效率导向的联想能在PC领域帮助企业创造赢的文化。而联想挖角戴尔管理人才，正是要运用PC领域最顶尖人才，创造最强管理模式。

局外者：
中国惠普高级副总裁、信息产业集团总经理庄正松：不希望看到对手犯错误

对于业界发生的这些事件，我想声明两点，一是作为惠普而言，我们不希望看到友商、竞争对手犯错误；另外一点是在整个IT业内，满足客户需求是第一位的。

包括麦大伟在内，戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。负责联想全球供应链工作的高级副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁Gerry P. Smith。而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。

联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。戴尔高管为何集体出走？联想高层大换血是否冒进？空降洋帅们在联想生存胜数几何？在这次空降大战中，谁才是真正的赢家？



高管出走 戴尔并没有输


“敌人总会让自己时刻保持清醒”。有联想这样一个对手不时地在耳边纠正自己的错误，对戴尔而言，难道不是一件好事？

“人心散了，队伍不好带了”。电影《天下无贼》中黎叔的名言用在现在的戴尔高层身上似乎非常的贴切。

作为重点地区的亚太地区高管们又被产品线更相似，竞争也更直接、更全面的对手联想几乎“连锅端”，阿梅里奥——亚太区及日本地区总裁、麦大伟——中国区总裁、Schmooc——戴尔亚太与日本地区的营销副总裁……审视被挖者的一系列名单不难发现，事实上亚太地区PC销量最主要的两个国家——中国和日本的高管几乎全部被挖。

在戴尔依赖过重的欧美市场发展衰缓的前提下，亚太地区对戴尔而言，就成为了继续保持全球业绩高速增长所不可或缺的重要组成部分，甚至可以说未来戴尔进一步的发展与亚太市场有着直接的因果关系。这种形势下，实力的此消彼长，确实不免让人感觉到此次高管集体出走对戴尔影响很大。

没有任何人是不可替代的

“戴尔的人才流动率非常低。我们有很好的人才培养机制，并且有很充足的人才储备，能够应对各种变化的发生。”对于部分业内人士认为由于戴尔直销体系弊端所带来的人才问题已经影响到戴尔今后发展的观点，8月24日戴尔公司副总裁、亚太及日本地区总裁史蒂芬·菲利斯给予了这样的回击。

表面看，这番回答似乎多少有些“嘴硬”的成分，但大多数人都忽略了一个常识，很多时候，从不同的角度看同一件事情，往往得出的结论也不同。事实上，对于戴尔高管的出走事件，由于感情上的因素，相信更多的人们往往站在联想的角度去观察问题，但如果从戴尔的角度出发进行一番分析，似乎一切也确实如史蒂芬·菲利斯所言。

应当承认，戴尔之所以能够成为全球第一的PC制造商，完全凭借的是自身一套高效的商业体系。分析这套商业体系，就不难发现戴尔的核心竞争力在于对传统PC制造和销售环节的重新想象，以及对从生产到销售每一个环节进行严格成本控制的运作机制。正如著名IT评论家方兴东所言，戴尔遵循了一种“精简的资本主义”模式，其运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，将“商业达尔文”发挥到了极限。

“对于戴尔而言，没有任何人是不可替代的”，分析戴尔的整个生产链条确实如此。戴尔为什么能赢？不是靠独创性技术，不是靠制造规模，也不是依赖于兼并收购，最重要的就是它的“强硬”，它的执行力。在分析人士看来，戴尔对其对商业模式的坚守，才造就了戴尔今天的核心竞争力。

事实上，包括高层经理人在内的员工全部被定义成了戴尔整体生产流水线上的“人件”（PeopleWare），就像螺母一样一环一环地被强行“拧扣”在公司强行规定的螺钉上，经理们与普通员工惟一的不同只是“螺钉”位置更为关键。

在《戴尔自传》中，总裁戴尔曾经惬意地写道：“听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。这有助于重申我们注重数字的文化，使我们企业得以维持能人管理制度。”从戴尔本人的这段自传中不难看出这样一条“理论”——戴尔招聘经理人的惟一标准就是经理人能否符合戴尔这个庞大生产机器的“部件”需求。

可口可乐总裁曾说过一句牛气冲天的话：“就算一夜之间把可口可乐的全部工厂烧掉，只要品牌还在，一样很快就可以重现辉煌！”同样，由于戴尔的强大完全建立在自己完整高效的体制上，相信总裁戴尔自己也敢这样说——“即使全部员工全部走掉，只要戴尔高效的体制依然存在，一样可以立即恢复自己的强大。”

难道不是一件好事？

这样一来就不难理解，戴尔为何在《财富》杂志每年的几项排名中出现相互矛盾的局面——在全球最受赞赏公司排名中，近几年戴尔一直名列前十以内，2003年甚至排名第3。而在《财富》杂志近4~5年来所评选的美国100家最佳雇主的名单，却找不到任何有关戴尔的踪迹。

事实上，在戴尔中国总部接待室门前，几乎每天都堆满了前来报到的新员工的行李箱。毕竟戴尔的薪酬体系对于绝大多数经理人而言都是一个相当大的诱惑，在高额的奖金面前，有时候一切困难都可以忽略。

还需要注意一个问题，经过22年的发展，戴尔从一个手工作坊发展到一个国际化企业，其所信奉的商业模式和管理理念一直没有发生过改变。相信类似的问题在北美欧洲都曾经出现过，似乎并没有阻碍戴尔成为世界第一PC制造商。

一直以来，由于戴尔本身机制的缘故，经理人大多都难逃被抛弃的最终结局，所以对于戴尔而言，这些高管的离去客观上不过是加快了管理人员的更新速度和节奏而已。如果从企业人才流动的角度出发，麦大伟等人的离去甚至可以看成是一件好事——他们的离去无疑为戴尔内部的人员腾出了不少上升的空间，尤其是最近戴尔开始宣布将在企业内部重点培养人才的大环境下。

同样，从竞争的角度看，戴尔高管的出走也可以看成是联想在提醒戴尔，必须开始注重员工们的感受了。根据有关人士透露的消息，在戴尔中国区，无论是基层员工还是中高层，公司都开始帮助他们实施全套的职业生涯规划，甚至有层级性的选拔制度也在建立之中，如此一来，在不少内部员工看来，这至少可以改变戴尔进入中国7年来，总裁总是要靠从外界“挖角”的局面。而且，通过内部人才流动也可以减少员工的跳槽现象。

“敌人总会让自己时刻保持清醒”。有联想这样一个对手不时地在耳边纠正自己的错误，对戴尔而言，难道不是一件好事？


高薪挖角 联想帮了戴尔大忙？


联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队，但受益更大的应该是戴尔。无论是从管理成本还是人才优势上，戴尔似乎占尽了便宜。

联想开始不自信

“联想不会成为第二个戴尔”，在众多戴尔高管跳槽到联想之后，联想集团首席营销官迪帕克仍然非常肯定地说。其实，这并没有让所有关心联想的人松一口气。

从收购IBM的PC部门，到引进戴尔的高管团队，联想似乎越来越陷于所谓的国际化竞争。

如果说IBM带来的是国际化的品牌和技术，那么引进竞争对手戴尔的高管，就是为了带来国际化的人才和管理。从这个意义上来说，联想开始从产品和品牌的不自信走到了对于自己成功模式的不自信。

联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。

和联想的营销模式相对，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。这让戴尔在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。

与戴尔相比，联想最大的短板在于库存量。联想今年第一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于联想而言，缩短库存周期仍是其成本控制方面的关键。学习戴尔，无疑是联想快速前进的最佳途径之一。

其实，联想在中国已经比戴尔做得更成功。进入中国市场8年的戴尔，至今在中国无法实现突破，一直被联想远远甩在后面——全球PC老大戴尔在中国市场上的份额，不及中国PC老大联想三分之一。在中国的扩张频频遇阻之后，戴尔开始调整自己无比成功的生意模式，向分销渠道进行渗透，这种模式，联想从2002年开始就已经使用，只不过还没有完全成熟。而且，近两年以来，联想的国内市场份额持续增长，成功抑制了包括戴尔在内的对手。

即使占有近32%的国内市场份额，稳做国内PC老大的位置，联想还是认为自己最缺的仍是国际化的渠道经验，从引进的戴尔经理人中多是跟市场渠道相关可见一斑。联想还没有尝试，就已经否定了自己的经验，迫不及待去学习戴尔，显然联想已经进入了邯郸学步的误区。

曾经有专家说，从在中国做市场到去国际上做市场，和从北京做市场到去上海做市场，本质上没什么分别，都有所谓地域、购买习惯之类的差异。联想用自己的一套模式在中国做成功了，再去做美国、欧洲市场，同样也会成功。戴尔、惠普当年都是这样走过来的。哪里的顾客都是顾客，产品好、服务好、价格好、品牌好，顾客就会买你的产品。

但不自信的联想会不会这样想？

戴尔的二流是联想的一流？

戴尔或许正为联想的大力挖角而暗自高兴。

虽然从表面来看，联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队，但受益更大的似乎应该是戴尔。让最有力的对手付出了更高的成本来挖自己的二三流人才做一流主管，无论是从管理成本还是人才优势上，似乎占尽了便宜。

这个便宜就是：输出了二流甚至是三流的人才去做了联想的一流人才，联想的高管层次自然会低于戴尔；再就是，既然是挖角，联想的薪水水平肯定比戴尔的薪水要高，这自然会变相提高联想的成本，而且因为人数众多，提高的幅度将会很大。

为什么说联想引进的是戴尔的二三流人才呢？联想现任CEO阿梅里奥被认为是这次集体跳槽的点火人。这位现任联想集团全球CEO，早在去年年底自戴尔转投联想。之前他不过是戴尔公司高级副总裁兼亚太及日本业务总裁。而最近跳槽的戴尔亚太区6名高管跳到了联想之后，悉数位高权重。诸如，最早加盟的童夫尧在戴尔时负责华东区销售总监，而一到联想就晋升为联想大中国区副总裁。曾任日本家用及商用销售业务总监和戴尔宫崎客户服务中心执行董事的Sotaro Amano则出任了联想日本有限公司总裁。此前任戴尔公司副总裁，负责亚太与日本地区营销David Schmoock则出任联想集团高级副总裁，领导新成立的卓越中心。而现任联想亚太区总裁的麦大伟（David D. Miller）曾是戴尔中国区上任不到一年的总裁。麦大伟加盟联想后，成为联想亚太地区总裁，联想集团高级副总裁，负责亚太地区所有面向消费者的业务，包括销售、市场、运营以及服务与支持。而接替刘军职位的前戴尔公司的副总裁Gerry P. Smith，之前负责新加坡设计中心及显示器业务部的管理工作，现在已成为联想集团高级副总裁，负责联想在全球的供应链管理，这是联想的最机要部门。前戴尔公司副总裁，负责亚太及日本地区服务业务的Christopher J. skew，则被任命为高级副总裁，管理一个全新的对全球客户服务的部门。

这个跳槽班底可以说是阿梅里奥在戴尔时的全套班底，但就是这套亚太区的高管，并没有完全实现戴尔全球第一在亚太区的辉煌。戴尔全球市场占有率目前高居第一名，而在中国或整个亚太市场，均为第三名。但IDC统计数据显示，第一与第三之间的差距非常大。这种差距，经理人自然难辞其咎。以麦大伟为例，上任不到一年的麦大伟并没有超越他的前任符标榜，而戴尔(中国)在市场份额、品牌影响、客户满意度等许多层面，仍然无法与其全球第一PC品牌相匹配。

但即使是戴尔这些二流的高管，薪水多得也绝对会让联想付到手软。因为有联想两任洋CEO之先例，联想的钱袋子已经打开，联想不会付给他们低于在戴尔时的薪水。

根据联想集团年初的财报披露，联想集团整体董事及最高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。这其中联想集团董事局主席杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO（包括之前来自IBM的联想CEO沃德）领取了其中的绝大部分。2005年底引进的CEO阿梅里奥为联想工作了三个月，薪酬已达到1883万港元。

永远在高管层次和用人成本上压制对手可能仅仅是输出人才的附带效果，真正让戴尔得益的可能还在于公司的活力。因为据戴尔公司内部人员透露，亚太区的几个人士变动，不伤及公司核心。而戴尔当前面临发展的极限亟需转型，转型的障碍就是这么多年高速发展留下来的大量“高管人才”。从戴尔让首个中国本土经理人迅速替补中国区经理人中国区总裁职位，可见戴尔已经有所图谋。

而且，从另外一个角度，空出的大量高管职位给了戴尔公司其他经理人以机会，也反映出戴尔公司人才的市场价值。戴尔内外，都是经理人的机会！

谁会成为下一个刘军？

联想一手培养出来的高管刘军让出要职，赴国外学习。联想真的会傻到帮对手解决那么多难题吗？是否刘军已经被联想边缘化或者说抛弃？接下来谁会成为下一个刘军？

急欲从对手身上取经的联想，似乎顾不上为这些问题所困扰。但联想内部成长起来的经理人，会受到怎样一种煎熬？

戴尔高管团队跳槽联想绝对不是联想的特例，在联想，已经大面积使用了“洋”高管。主管全球供应链的刘军离开高级副总裁位置后，原联想人在联想高级副总裁中保持8个席位, 而戴尔6名高管跳到联想之后，有IBM或戴尔背景的员工则占到10席。

联想并购IBM后的国际化背景不但为这些空降兵提供了国际化的高职位，甚至挤占了原联想高管的职位，而且，他们的薪酬水平，也肯定大大高过联想“子弟兵”。联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏说，所有来联想的戴尔高层，薪酬都是与国际接轨的，采用国际化的标准。

现年37岁的刘军可以说是联想文化下一手培养出来的“子弟兵”，是联想个人电脑供应链模式的主要设计者。自1993年加入联想以来，他先后在联想的研发等多个领域担任领导角色，曾担任过联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官。可以说为联想在本土的成功做出了巨大的贡献。但在联想的国际化野心面前，刘军只能给有着所谓强势的国际运作背景的Gerry P. Smith让路。

联想集团创始人柳传志曾经说过，联想集团收购IBM的PC业务，要么一步登天，要么堕入地狱，对全球供应链的改造将是最关键、最艰难的工作。而本土经验“也许”已经不能顺应国际化的发展形势。

企业领导者的一个判断，就足以让一个经理人铩羽。

联想或许不需要去摆平“空降兵”和“子弟兵”的融合问题，因为联想已经为所有挖角而来的“空降兵”扫清了道路，从戴尔跳槽高管们相互之间的汇报关系就能看出这种用心良苦。而这个道路上的障碍——联想“子弟兵”高管，刘军肯定不会是最后一个，这也正是联想的“子弟兵”经理人所担心的。联想的国际化野心已经明明白白：因为联想不相信“子弟兵”“可以”国际化，但凡涉及到国际市场的高管经理人职位，引进国际化“空降兵”就是一种必然。

像刘军这种在联想的“强势文化”和“忠诚文化”培养起来的经理人，可以说已经把自己完全融进了联想的血液。但联想的国际化，似乎正在否定刘军们以前的功绩，让刘军们再也找不到自己的位置和价值所在。或许“空降兵”之间的薪水和职位的差别虽然会让他们有所不平衡，出于“忠诚”，他们可以安守本分。但是在联想的视野中，“子弟兵”们的未来却开始迷失，这才是最最动摇人心的。

所以，联想最应该做的，是怎样让自己的“子弟兵”像戴尔高管一样，市场价值也迅速“国际化”起来，彼时的联想才真正是一个“世界的联想”。


洋帅“倒戈” 机会还是陷阱？


在这盘PC棋局中，洋高管们不过是对弈的棋子。铁打的营盘流水的兵，当新东家“望洋兴叹”时，洋帅们的命运也大都如此。

继自己的老板阿梅里奥加入联想后，麦大伟带领阿曼诺等高管集体“倒戈”联想，主动终结了他在戴尔中国短暂的麦大伟时代。曾经的竞争对手变成一个战壕里的战友，“中国的变化就是这么快。”

“联想挖角戴尔管理人才，正是要运用PC领域最顶尖人才，创造最强管理模式。”联想董事长杨元庆在8月30日受邀到台湾演讲时，披露了联想挖角戴尔高管的内幕。话语间，对挖来的前戴尔高管能力表示出高度认同，当然也是高度期望。

一年前，麦大伟也是在高度期望中高调上任，有媒体甚至把他比喻成戴尔“中国拐点”。大半年过去，业绩也许没有成为拐点，率领旧部投奔“敌军”倒确实又成为戴尔史上拐点。然而，在换帅一个比一个勤，业务重组一个比一个狠的IT圈，这位联想亚太新掌门，能否为联想制造新的拐点？空降联想后，他的个人职业生涯是节节攀高还是前途未卜？

陷阱一：业绩标杆水涨船高，东家一个比一个狠？

无论新东家如何期望与重用，高管的集体加入，最终目的还是市场和销量。麦大伟等一干洋帅加盟，市场业绩才是这些高管是否融合的直接体现。尽管人们都希望找到一个完美的机制，来保证两个合伙做生意的人能够一直和睦共处下去，但其实这是不可能的。

局势分析：5月底联想发布的财报中显示，联想2005财年净利润为1.7324亿港元，第四季净亏损9.0276亿港元，远远高于此前分析师的平均预测净亏损4.86亿港元。据分析师称，在今年1~3月期间，联想股价在香港下挫17.5%。今年第二季，联想在全球市场的笔记本份额略有增长，但在美国却与戴尔一样阵地失守，以4.0%份额位居美国市场第五。

联想频频挖角洋帅们，不过是为了用这些洋面孔在海外市场收复失地，拓展疆土。尽管麦大伟在戴尔时，也是一位战功卓著的猛将，可面对这样一个形势并不太妙的“烂摊子”，业绩标杆也是水涨船高，再者中国老板也不是善主，用人也狠着呢。要财报数字好看，麦大伟依然是任重道远。

难度系数：★★★★
前车之鉴：明基移动通讯执行长尤科盟：盈利渺茫，前途未卜

近日，明基移动通讯执行长尤科盟曾表示，将在今年底实现盈利，但连续3个季度的亏损使得该目标的实现变得渺茫。尤科盟的执行长位置也是摇摇欲坠。

尤科盟此前是西门子移动设备部总裁，他是在明基移动收购西门子手机部所谓强强联手时走马上任的，尽管他有着丰富的亚洲和美国跨国公司的管理经验，但受全球手机市场竞争和产业重组的冲击，明基移动今年第二季度亏损达93.4亿新台币，这也是该公司连续3个季度报出亏损。明基，这个全球第六大手机制造商，在亏损的泥潭中似乎越陷越深。如何在短时间内扭亏为盈，已成为尤科盟急需解决的难题。

明基电通营销部总经理曾文祺也首次承认，收购西门子打造自主品牌对于明基代工业务产生了巨大影响。业绩不好看，尤科盟的未来恐怕也是前途难料。

陷阱二：管理风格与文化融合，改变自己还是改变企业？

如果源自同一国家，有类似的发展经历，高管们会更快适应新的企业文化。但戴尔与联想，却是大相径庭。联想再怎么国际化，终究还是一家中国人居多的跨国公司，而且具备鲜明的联想“模子”文化。空降的洋帅们该怎么面对不同的企业文化，以及不同的战略和企业发展方向，究竟是改变自己还是改变企业？

局势分析：去年秋天，麦大伟在戴尔中国上任的三把火出奇地务虚，与前任符标榜咄咄逼人的“业绩为王”形成了鲜明地对比，“我个人的管理风格更关注人和文化建设，过去的经验告诉我，只要你关注培养好你的员工，其他的事情就水到渠成。”

身为联想亚太掌门，麦大伟不仅肩负沉重的业绩压力，还要面对联想的两套体系，甚至是联想的三种文化：还没有整合好的老IBM文化，联想文化以及戴尔文化。尽管擅长务虚的文化建设，且有老上司和战友们的密切支持，麦大伟依旧要面对新的挑战。

难度系数：★★★★
前车之鉴：前深发展行长韦杰夫：“中国通”黯然下课

韦杰夫于2004年12月15日被正式任命为深发展行长，这位原花旗银行深圳分行行长被称为“中国通”，亦是中资银行界首位“洋行长”。上任两年，他便黯然下课了。

韦杰夫到深发展的“第一把火”就是大规模的人事调整。上任后，他很快更换了全国18家分行中9家分行的负责人。有些深发展的中层员工为改革的公平性感到失望，“我们这批人被边缘化了，升迁的机会也几乎不可能了。”而员工眼里的韦行长也是讳莫如深，“韦行长总爱把自己关在办公室里，很少和底下的员工进行沟通和交流。即使他中文流利，但他几乎不和我们沟通，或者沟通起来我们还是存在障碍。所有的改革内容都是他一个人决定的。”内部人士如是说，“对于深发展，我们没有归属感。”

分析人士指出韦杰夫去职的原因主要是：一则是其自身原因，在中国水土不服、不懂变通之术；二则可能因为韦杰行事风格与现任董事长法兰克纽曼有不合拍之处；此外，危机公关不利、业绩也没有达到董事会的预期也是个中原因。洋行长韦杰夫在改革深发展的过程中，只改变企业，却没有改变自己，一个人终究不能改变世界，他最终还是革了自己的命。

陷阱三：对弈的棋子，过河就拆桥？

如今，洋帅们格外受宠。在联想、宏硓电脑分别启用了美国人、意大利人担任集团的CEO和总裁之后，“中国首富”黄光裕也曾表示，国美未来的CEO将在全球范围内寻找，“不会有地域和国籍限制，就像国美开店没有限制一样！”如此多企业打着国际化的旗号，对洋帅们趋之若鹜，看来请洋高管也是一种作秀的需要。

局势分析：联想一直不甘心做全球PC老三的位子，在把IBM那套学来之后，称“IBM的思维已不适合PC产业。”于是，IBM的老兵斯蒂芬·沃德便成了弃将。

戴尔原高级副总裁威廉·阿梅里奥高调“转会”到联想，并一举挖来包括麦大伟在内的数位猛将。其实，在这盘PC棋局中，洋高管们不过是对弈的棋子，在完成了阶段性的历史任务后，没准哪天就可能被一脚踢开。这是麦大伟等洋帅们不可回避的事实。

难度系数：★★★★★
前车之鉴：“过渡CEO”沃德：被一脚踢开的IBM老兵

2004年，沃德踏上中国土地的那一刻起，他似乎并没有意识到此行任务的艰巨。当媒体问及沃德是否是联想过渡CEO时，沃德还十分自信：“只要我能为公司股东带来利益，我会一直是CEO。我不是暂时的出任，CEO是我的职务。”时隔一年，他却成了名副其实的过渡角色。

在联想收购IBM PC业务之后，IBM中国PC部门员工军心不稳，当务之急是稳定军心，避免员工、客户的流动，而在IBM工作了26年的老兵沃德，自然是为联想国际化进程扫清障碍的不二人选。尽管从保持员工稳定方面，沃德在这一年中的确表现出众，但是现在这个过渡期已过，接下来最关键的就是如何提高经营业绩，此时沃德的作用就值得担忧了。

2005年12月21日，戴尔原高级副总裁威廉·阿梅里奥取代了沃德，成为联想集团总裁兼CEO。对于这次联想换帅的原因，联想董事长杨元庆代表董事会给出的官方解释是，联想第一步的整合已经结束，“现在我们进入了新阶段，就是更加高要求的驱动盈利性的增长”，正是为了达成这样的目标才做出换帅决策的。
当被问及阿梅里奥的任期会有多长时，杨元庆这样回答道：“只要业绩好，可以是无限期的。”而同样的话，在一年前沃德上任时他也曾说过。

铁打的营盘流水的兵。眼下，麦大伟等洋帅们正志得意满，某一天当新东家“望洋兴叹”时，洋帅们的命运也大都如此。无论管理风格的分歧、文化认知的不同、还是业绩预期的变化等，洋帅们在联想的“倒戈”职业之旅依然充满荆棘。

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