目前，人力资源规划是人力资源专业人员讨论的最重要问题之一。但是，现在许多人还是处在讨论阶段。由于人力资源规划的难以界定从而使得它的实际操作和实施让人有些望而却步。接下来的这些建议就是为了说明人力资源规划到底是什么，以及讨论为什么人力资源部门需要努力地来实施人力资源规划。

作好准备总比感到意外好
　　人力资源规划是一项系统性和完整性的组织过程，通过预先的规划可以避免人员的浪费和短缺。它的前提条件是，如果公司对人员需求以及实际的或者可以得到的人员供给进行预测的话，那么公司的人员配置就会更加有效。
　　如果一个公司是很有效率的，它可以避免解雇员工或者紧急招聘员工的需要。通过事先的规划，人力资源部门可以“用恰当的技术、在恰当的时间和恰当的地点向经理们提供恰当数量的人员”。更确切地说，人力资源规划应当被称为人才规划，因为它把人员招聘、保留、调配、领导以及员工发展这些人力资源各项职能中有关预测的内容都整合在一起了。
　　那些只知道等待，只知道对目前发生的事情做出反应的企业家是不会长久成功的。新的标准是可以在问题暴露之前就向经理们提出警告以及解决问题的行动计划。人力资源领域中没有什么不同之处。人才市场上的变化是快速的。现在我们知道人才对于一个企业的成功是多么重要。那么，是时候使招聘渠道（公司可以找到合适的人员来满足特定需要的招聘途径）更加有效，也是时候作好公司的人才储备库（一个公司目前的员工基地），使其没有人才浪费或短缺。
　　许多其他的职能活动，如采购、生产、甚至邮件收发都已经有了有效的“渠道”。如果人力资源不能建立起有效的渠道，能选择的只能是把人力资源全部的职能外包给他人。

人力资源部门应该知道商业周期
　　人力资源专业人员常抱怨这个令人感到痛苦的繁荣与衰退交替出现的循环，先是预算的削减，然是快速的增长，接着是更大的预算削减。他们想要的只是稳定。不幸的是，人力资源人员行动的或者未能行动的方式与企业繁荣或者衰退阶段的痛苦是结合在一起的。
　　每个人都知道企业商业周期有盛衰。其中的发展期和衰退期，似乎每隔几年就会发生。令人意外的事情是，人力资源人员不是为企业周期的不同阶段准备不同的处理方法，而是试图不管经济环境的变化而采取同样的处理方法。看来，人力资源部门已经掉进了脱离企业周期的操作陷阱。
　　人力资源“遭遇”这些阶段的主要原因，就在于没有相应的战略或规划来介入公司的商业周期。即使人力资源经理们已经历了很多次的商业周期，但是当他们碰到下一个阶段的商业周期时仍然会感到意外。其他功能也阻挠了人力资源进行相应的准备工作。对于时刻发生变化的商业周期毫无准备，这种印象肯定是无助于建立人力资源部门的形象和“品牌”的。
还有一个可能引起争论的问题是，即使人力资源经理们看出了即将发生的模式，他们也不会对此采取任何行动。许多人力资源专业人员都是短期导向的，他们只对发生的事情有反应。即使他们把自己称作是战略经营伙伴，他们还是缺乏一个对人力资源和企业的长远蓝图规划。因此，90%以上的人力资源部门都没有独立的规划和预测功能。
许多人力资源部门没有形成任何形式的战略，这就使问题变得更为严重。当你问同一个部门的人力资源人员，单独地让他们说出他们部门的战略，很多时候你只能得到一个白眼。只有当“危机”发生时人力资源部门才有计划，而不是一开始就有计划。你能找到一个把人力资源整合在一起的系统性的战略、预测和计划是很罕见的。
人力资源部门要做事先的规划有两个明显的理由。第一个理由是能减少繁荣与衰退交替出现的这种循环对人力资源部门管理和操作所造成的影响。第二个理由也许对事先规划更重要，这就是人力资源部门要为组织管理好人才渠道。这对于把人才渠道和人才储备库同时保持在一个恰当的水平是至关重要的。
不幸的是，人力资源部门因为起初的“招聘过剩”，以及后来没有能力在不造成员工士气严重挫伤的条件下把员工数目减少到一个必要的水平上，因此备受指责。与之相对比，在繁荣阶段，针对平均负荷而设计的人力资源流程，根本无法处理由于大量的雇用和保留问题而产生的超负荷的需求。幸运的是，对这两个困境有一个通用的答案：人力资源规划。

良好的人力资源规划的影响
一个好的人力资源规划对于公司来说具有多方面的影响。其中最为显著的一些影响包括：
1. 消除意外情况。人力资源部门应该尽可能减少遭受意外情况的创伤。人力资源部门应该有时间来准备处理方法和答案。
2. 迅速的人员替换。能够迅速地找出由于突发事件（或不可避免的事件）而出现的空缺职位，从而避免因为人才不够而使产品或服务错过一次大买卖。
3. 使商业周期变得平缓。在企业繁荣时期和萧条时期，通过建立人才库和有效的工作使企业周期变得比较平缓。
① 不拖延时间。总是能雇用适当数量的员工来保证公司满足生产的目标。
② 恰当的技术。由于公司有最聪明的员工用“恰当的技术”使产品能够按时投放到市场，最终可以加快产品研发的速度。
③ 员工的发展。能在新项目上发展迅速是因为公司储备有训练有素的内部人员来满足项目的需求。
4. 尽早确定问题。在员工要辞职之前就有一个你像测烟器那样的系统装置通知经理们注意，这就能更容易减少潜在的危险。人力资源部门应该开发一个“报警”系统，以便在小问题变成大问题之前就通知经理们（他们可以用最小成本来降低损失）。
5. 阻止问题的发生。解决问题是昂贵的又是痛苦。一个较好的方法就是阻止问题的发生。
① 降低员工流动的比率。员工根据他们的职业兴趣和自身能力，不断地寻找新的工作 机会。他们会非常容易和非常迅速的进行转变。
② 降低劳工成本。在不需要对长期雇员进行大范围解雇的条件下，迅速地减少劳动成本，
③ 没有解雇。通过恰当地管理“人头数”来避免解雇的必要，以确保公司没有人员 “过剩”。
6．充分利用机会。假定有足够的时间，你就能够准备必要的资源和人员来充分利用那些明确的机会。
有效的管理将会减轻人力资源专业人员的负担，这样就可以使他们在困难的经济时期，可以充分利用人员搜寻的机会（如同打猎），将其作为一种方法，从竞争对手那里找到特殊的人才。
7．改善自我的形象。像这样长期处在一种紧张的状态是无法激发所在部门的信心或者改善部门的形象的。为各种可能发生的事情做好准备，就能塑造部门的形象，部门的品牌，以及部门的可信度，这样首席财务官就会尽可能地对你的部门进行投资。

人力资源规划的关键方面
人力资源规划是一个很有趣的领域。在它的定义上还没有一致意见，而且在它的基本活动方面也没有明确。设计人力资源规划体系时，人力资源规划活动可以被分成三个基本方面：
人员预测。人员预测是预计在人员需求和供给方面即将发生的变化的一个过程。通常将预测分成四个方面：
1． 预测公司发展、产出和收入上的增加或减少。
2． 预测在人员需求上的相应变化。预测可以包括员工的数量和类型，以及在什么时候和什么地方需要他们。
3． 根据趋势推测未来的空缺职位。
4． 预测可满足需求的内部和外部人员。
由预测产生的预见有两个基本的目标：
① 就经理和人力资源人员在人才领域应具有什么样的期望进行培训或者提供一些想法。
② 为不同行业间人员的供需提供具体的信息。这样，就可以在人才规划的下一个过程（人才行动规划）上研究出具体的行动规划，从而向这个公司提供超过竞争对手的优势。通常，在每个不同的预测方面有行动规划，包括招聘、保留、调配、临时劳动力、领导能力的发展以及人员接任计划。

人才行动规划
人才行动规划描述了所有的（人力资源部门或其他部门的）经理们根据人才管理所采取的具体的行动。行动规划是用来吸引、保留、调配和发展一个公司所需要的人员以满足所预测的未来的员工数量和质量。为了使人员渠道和人员储备库都符合公司发展速度的要求，行动规划指明了职责，并且勾勒出我们应该采取的具体步骤。
每个行动规划都有一套目标，负责人要从预算上、时间上和可衡量的结果上确保计划目标的实现。行动规划可以分成三项活动：
1. 寻找和招聘足够的领导人和关键人员: 维持从外部招聘人员的能力以确认和获得未来领导人（和关键岗位上的一流人才）的供给，从而确保公司的发展和收益不会因为没有能力发现和雇佣到合适的员工而受到制约。
2. 内部员工的发展以及合格的领导人和关键人员的供给: 确认和培养内部人才，给他们提供学习机会，从而提高未来领导人（和在关键岗位上的一流人才）的内部供给，确保公司的发展和收益不会因为缺乏领导人才而受到限制。
3. 预测人员需求和供给之间的差距（Gap）为管理活动提供人员、多样性、领导力方面的供需预测，从而使管理人员明白并且开始考虑办法来解决公司整体的人员需求和可确认的供给之间的差距。
整体规划。如果一个公司要想满足它所预测的人才需求，那么行动规划必须要真正落实到实处。但是，大多数的人才规划在进入实施阶段的时候都失败了。
书面规划可以搁在书架上，然而行动规划却不能脱离正常的和日常的操作活动。要想使行动规划有效，人力资源规划以及“聚焦未来”的过程都必须和员工管理的每个方面结合在一起。
既然和人力资源的每个方面都是紧密衔接的，人力资源规划也必须成为经理们的一种思考方式。这个整体规划有许多方面，包括沟通、研究企业案例以及辨认潜在支持者和反对者。规则和奖励也都需要用来鼓励行动和消除反对意见。

人力资源规划的重要组成部分
对于人力资源规划而言，没有标准的形式和规则。一些人力资源规划包括许多成分，而另一些人力资源规划只包含了一个高级管理人员继任计划。所以人力资源规划没有一个“放之四海而皆准”的模式。然而有一些基本的内容是所有的规划都应当包括的，此外还有一些补充的内容可能会更适合于一些公司。接下来介绍的就是人力资源规划中最常用的一些部分：

● 预测和评价。例如，预测内部和外部的供需、劳动力成本、公司发展速度，以及公司收入。
● 人员继任计划。例如，指派关键职位的级数计划。
● 领导能力的发展。指派潜力比较大的员工；在不同的项目中对这些员工进行训练、指导、轮换。
● 招聘。预测领导人员、职位、工作地点、工作时间的需求等等。
● 保留。预测人员流动率；确定哪些人需要流动，哪些人需要保留。
● 调配。决定谁符合调配要求，以及调配的位置。
● 临时员工。指定哪些人、多少人以及在什么职位上的员工是临时的。
● 潜在的退休。找出哪些人、什么时候符合退休条件，有谁能代替他们，以及有什么样的可选择的工作可以防止退休问题的出现。
● 绩效管理。制订“强制排队法”或者 确定谁应该被淘汰。
● 职业通道。为员工提供职业指导，帮助他们更快地得到发展。
● 后备。指派关键职位的后备队伍。
● 内部轮换。为内部的员工设置职位轮换系统，以帮助他们在新的岗位发展。
● 环境预测。行业、环境趋势和竞争对手评价的预测。
● 确定职位和素质的需要。设计一个技术和兴趣的储备库。
● 矩阵。通过建立矩阵来保证人力资源规划的有效性。

放眼未来
制订人力资源规划的主要原因是基于经济学的考虑。如果做得成功，人力资源规划将促进生产力的提高，降低劳工成本，削减在人才市场花费的时间，因为“人力资源部门可以用适当的技术、在适当的时间和地点招聘到恰当数量的员工”。
人力资源规划之所以有作用，是因为它迫使每个人都开始放眼未来，防止意外情况的发生。它要求经理们提前规划思考所有可能会发生的事情。有效的人力资源规划是一个整体的人员管理系统，正在得到充分的利用和充分的赏识。

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