2008年，对中央企业以及地方大型国有企业来说，最受关注的关键词恐怕就是“紧日子”这3个字了。

　　早在去年末，国务院国资委主任李荣融就在中央企业负责人会议上对大家提出了忠告，他当时最担心的就是个别央企有可能在2008年因为资金链断裂而陷入困境，重蹈几年前华源集团的覆辙。

　　今年以来，他又几次在不同场合提醒中央企业要“捂紧钱袋子”，“过好紧日子”。形势不容乐观，这些大国企将如何渡过难关？

　　《国企》杂志梳理了国资委和国企应对“紧日子”的相关举措，同时为读者献上几位国企领导人关于过“紧日子”的发言。

　　过“紧日子” 重视四大问题

　　7月22日，国务院国资委召开中央企业负责人视频会议。李荣融在讲话中提出，上半年中央企业生产经营中也存在一些突出问题和困难，必须引起高度重视。

　　一是成本费用压力加大，经济效益下滑；二是流动资产周转放慢，产销衔接水平下降；三是负债水平上升，财务风险加大；四是部分企业生产经营较为困难；五是受自然灾害影响，部分企业损失较大。

　　他强调，当前面临不少问题和挑战。一是全球经济放缓的趋势仍在持续，外部需求减弱，对我国经济增长的不利影响将进一步显现；二是初级产品价格仍处高位,全球性通货膨胀趋势还在发展，对我国的传导还在持续；三是人民币汇率不断上升，给我国出口带来较大影响，部分企业汇兑损失较大；四是实施从紧的货币政策，对企业的资金运作提出更高的要求，一些企业营运出现较大困难；五是近期成品油和电价虽然调整，但价格机制还没有理顺，同时给下游企业经营带来较大影响。

　　当前及今后一段时期，中央企业要高度重视以下四个问题：第一，高度重视降本降耗，严格控制成本费用；第二，高度重视投资管理，从严从紧控制投资；第三，高度重视风险管理，严格控制并购重组；第四，高度重视资金管理，有效控制财务风险。

　　三个方面从容应对

　　在国资委的指导下，中央企业纷纷采取各种措施化解风险，平稳过冬。据相关媒体统计，中央企业的措施主要集中在3个方面：

　　一、严控费用开支

　　中国海洋石油总公司要求所属各单位将今年的行政开支预算降低10%。大唐集团、华能集团等电力企业实施扭亏增盈，明确提出各项可控费用在年度预算的基础上节约5%～10%的目标。南航集团严格控制行政成本，压缩管理费用5%～10%。通用技术集团董事会专题研究降本增效，提出将年度可控费用预算压缩5%以上。

　　在2008年领导干部会议上，中国石油天然气集团公司总经理蒋洁敏表示，今年中石油集团将严控非生产性支出，有效压减招待费、差旅费和办公费等费用10%以上。 蒋洁敏称，中石油已决定开展为期两年的“勤俭节约、挖潜增效”活动，要求严控非生产性支出，不准新购、租赁或变相购买豪华小汽车，不准新建楼堂馆所，切实减少各类大型庆典和仪式，切实减少各种会议、评比活动和出国考察团组，有效压减招待费、差旅费和办公费，费用要在去年基础上降低10%以上。

　　二、压缩运营成本

　　中交集团早在去年就开始加强和供油商的合作，与国内规模最大的水上专业供油公司中国船舶燃料有限公司建立了战略合作协议，实行燃油集中采购，为800多艘施工船舶供油。公司根据每月油料使用统计情况，做好下月的用油计划，并在现场协调，使供应方能一次性给多艘船舶供油。

　　中煤集团建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制。根据从严控制成本费用支出的要求，确定工作重点，细化工作目标，分解工作任务，规范管理流程、工作程序以及明确每一名员工的成本管理职责、指标，并通过严格考核、兑现奖惩来抓好责任落实。

　　国家电网、南方电网完善标准成本体系，从紧控制生产型耗费，从紧安排非生产性指出。国家电网上半年材料、修理、管理费用同比降低14.5%，节约42.5亿元。

　　武钢集团、中铝公司把降本指标落实到每一个环节和每一个岗位，武钢集团上半年降低成本费用1.33亿元。中钢集团积极采取节油措施，前5个月同比节油2.88万吨，节约成本1.92亿元。中化集团全面推行精益管理，启动831个改进项目，消除各种形式的浪费，不断提高运营效率。中国联通加强集中采购，上半年在主设备、IT设备及配套设备等采购方面，节省资金约24亿元。兵器装备集团编制下发并在全集团推行《成本领先36招》，全年可节约成本费用近20亿元。

　　上半年中央企业销售费用、管理费用比营业收入增幅分别低5.7和5.6个百分点。

　　三、坚守资金链

　　目前，多数中央企业采取一些措施有效应对快速发展带来的强劲资金需求与融资环境收紧之间的矛盾。

　　近日，中航油正在试图将航空公司沿袭已久的“赊账制”改为“预付制”。航空公司的航油成本两次提升，上涨了34.15％，间接导致了中航油的负担加重。因此，中航油加快销售回款，减少往来款资金占用。

　　7月16日，中国交通建设集团董事长周纪昌，在公司2008年上半年生产经营形势分析会上要求，高度关注应收账款增长过快、短期贷款不断攀升、存货持续增加、营业成本继续上升及资金压力不断加大等问题。

　　中广核创新融资方式，组合应用各类金融产品和融资工具，优化融资结构。据大亚湾核电站第一任中方厂长濮继龙介绍，中广核曾创造了一种商业模式：这种发展模式被称为合资经营、借贷建设、售电还贷，以核养核、滚动发展。

　　神华集团非常注重对现金流量的管理，加强现金流量分析，采取有效的措施控制财务风险。投资方向的正确与否直接决定着企业的可持续发展，特别是在复杂严峻的经济形势下，非理性投资、超能力投资、非主业投资，都会增加企业的经营风险。

　　国企领导如是说

　　招商局集团总裁傅育宁：

　　对于经历过亚洲金融风暴的一代人，把握风险的意识非常强。

　　招商局这些年一直强调规模、质量、效益均衡发展。

　　招商局眼中的“规模”：不仅表现为总资产的数额，更重要地表现为资产的构成，这包括一个合理的资产负债比例；融资能力和融资条件；同业中的市场份额和市场地位；资产的可控性(是否参与管理)；资产的流动性；资产的市场价值等。

　　招商局眼中的“质量”：核心的是控制不良率，包括不良资产的数额和占总资产的份额；投资项下的资产减值准备；流动资产项目的不良库存和不良应收款；以及产品的先进性、技术含量、品牌价值，等等。

　　招商局眼中的“效益”：不仅看自身的利润水平，还要和国内、国际同业比；不仅看绝对的利润水平，还要看利润的构成，包括是否以经常性利润为主，是否以主营业务的贡献为主，是否有可持续性(也就是大家常说的后劲)，是否具有稳定性(抗风险和抗市场风波的能力如何)。

　　经过十余年高速发展，我们也感觉宏观经济形势有比较大的变化，影响因素也比较复杂。我们会加强对集团各个行业的研究，进行相应的调整。比如出口可能受较大影响，我们就会把握港口企业的节奏。而进口原油需求强烈，我们可能还要加大力度，及时扩张。

　　武钢集团总经理邓崎琳：

　　武钢今年也面临严峻的形势。铁矿石、煤炭、运输价格上涨，今年新增成本压力保守算有60多亿元。我们采取一系列措施来化解压力：尽量购买国外长期协议矿石；公司自矿山增产；购买国内低品位矿石。同时，每个单位都有压缩成本的指标，这一块有30亿到40亿元。有些项目，我们也会暂缓实行。

　　资金方面的风险也存在，武钢发展速度快，重组企业多，资金需求量大。不过我们目前负债率在合理范围内，新项目自有资金占60%以上。我们的办法是多渠道、低成本融资。我们的资金成本是非常低的。

　　海信集团董事长周厚健：

　　当前宏观经济环境比较严峻，国内银根紧缩，融资成本不断提高，融资环境日趋恶化；人民币持续升值，对外贸易顺差继续加大，致使出口环境严峻。受此影响，企业面临的经营压力和风险不断加大。

　　海信对于当前的经营环境进行了深入分析，提出“直面严峻挑战，确保企业健康，实现稳步发展”的指导思想，并在全集团范围进行宣传贯彻，让每个员工都能对此问题充分认识并积极行动。首先，注重风险防范，加速资金周转，降低资金风险；其次，推进精细化管理，牢牢控制成本和费用；再次，强化干部作风，加强合作，发扬锲而不舍的精神，培养主动深入的工作态度。

　　尽管宏观经济环境给我们带来了经营压力和风险，但这种环境也会带来发展机会。不注重这些风险就必然被动、受到损失，但重视并防范得当，肯定有机会。海信清醒地认识到，要辩证地看待风险和挑战，在防范风险的同时更是要寻找机会，抓住机会，以实现稳步发展。

　　沈阳机床董事长关锡友：

　　现在的宏观经济条件下，对我们是个考验，去年原材料上涨对我们成本的影响是3.8亿元，我们的利润率本来不高，市场在逼着我们进行产品结构调整。低水平重复劳动会给企业带来很糟的结果，必须加大力度调整结构，生产更高档的产品，更加投入研发。

　　针对原材料上涨，我们采取了两个措施，3月份产品调价调了一批，平均上涨10%，但是不能完全弥补当年上涨的成本因素。大约能够弥补1.8亿元左右，还有两个亿靠我们自己消化。我们通过加快资金周转速度、提高效率、减少中间环节和采用新型管理模式减少资金占用。

　　我们现在已经看到，江浙地区作为机床使用量最大的地区，普通机床购买量出现30%下降，他们开始转买高档机床。我们不怕市场波动，这个时候正是企业调整结构、提高效率的时候。

　　河南天冠集团副总经理韩永玉：

　　紧缩政策对企业现金流很有影响。银行利息上涨，对我们影响也较大。我们盼望汽油价格上调，但国家控制CPI增长，所以对汽油的价格也会有所控制。我们也在看这个趋势，我们就四个字“开源节流”。

　　李荣融主任说要捂紧钱袋子，实际上就是要控制固定资产投资。这让我们面临两难。

　　如果控制投资，我们急需要产业化的技术怎么办？如果过两年我的技术不先进了怎么办？企业发展需要资金，现在是生物能源最佳发展时机。但是要投资发展，我们确实也没那么多钱，包括生物柴油、秸秆乙醇都是朝阳产业，是国家大力扶植的，是方向性的产业。我们还要进一步想办法筹措资金。

　　“冬天”也是重大机遇

　　“冬天”带来的挑战也正是广大国企特别是央企实现转型升级、产业换代的重大机遇。利用得好，会使这种变革以较小代价更加低调地得以成功。

　　似乎只是一夜之间，美国次贷危机爆发、国际油价暴涨、粮价攀升，国内先是猪肉，接着多数主要食品价格全线飙升；随着CPI的节节上扬和国际原材料、能源资源价格的大幅上涨，国内煤电油运全面吃紧……期间，接踵而至的年初雨雪冰冻灾害、汶川地震等使得情况更加复杂。

　　近期，金融市场经过连续“长阴”已经缩水50％以上，房地产市场在“宏调”和多种综合因素作用下显现出“多米诺骨牌效应”的阴影；奥运经济也以北京星级酒店意想不到的低入住率为标识，无情地向社会投资者特别是资本市场投资者的预期泼了一盆凉水。最近，从国家领导人的多次讲话和政府有关部门采取的种种应急措施来看，政府财政、金融从紧政策不会改变，宏调时机和手段难以预料但很难短期内起到积极作用。“流动性不足”突然成为所有企业头上万里晴空远处隐隐传来的惊雷，后面接踵而至的必然是巨大的乌云、雷雨和严酷的冬天。

　　国企“过冬”的问题并非空穴来风。今年伊始，国务院国资委高层就非正式地在一定的范围吹风，要中央企业负责人“看好钱袋、管好账本”，防止“没钱用”。但囿于当时的形势和各种不同的认识，许多人仍然认为“钱景一片大好”、“银根一定会放松”、“股市一定会反弹”，“宏调一定会救市”。特别是上半年以来，国企营业收入增长好于预期，除“政策性减利”的石油石化和电力行业外，国有工业企业实现利润同比增长27.6％。国资委数据显示，央企实现利润同比增长22.6％，实现利润同比增长的达到112家，占七成以上，这使许多人放松了警觉，对寒气逼人的经济大环境视若无睹。诚然，中国由于消费市场巨大、金融市场相对独立，经济基本面较好，大型企业的景况本也不至于大起大落。但是由于中国独特的人文和社会状况，社会对经济形势的判断经常是纷纭复杂、莫衷一是；中外各种目的、各种来源的声音使得国人无所适从，经常陷入误区，作出错误判断。

　　这个冬天有多长

　　那么，国企既已面临“过冬”的问题，这个“冬天”将有多长，我们应当如何过冬呢？这里，不妨从几个方面做一探讨。

　　改革开放以来，由于国家鼓励发展“外向性经济”，中国经济对外依存度不断提高，中国海关最新数字显示，2008年上半年中国累计进口原油9053万吨，同比增长11%，增速比2007年同期微降0.2个百分点，价值649.8亿美元，增长85.8%；铁矿石也涨幅巨大。由于中国经济的对外依存度影响，绝大多数大型国企发展的对外依存度也居高不下。目前，美国控制着世界金融市场和资源供应的命脉，是世界上最大的经济体，对世界经济形势的发展起着决定性的作用，也是我国经济的最大依存对象。从目前我国加入WTO后迅速与国际“接轨”的进程以及国企的经营管理、原料来源、产销市场结构和技术储备情况看，以中央企业为代表的国企“冬天”长度将和美国国内市场情况以及国际资本市场、国际原油及其他资源市场的情况直接相关，关系错综复杂。同时也与美欧日等对我们所依赖的国际经济大环境的影响甚至操作有着直接的关系。

　　对于中国大多数中央企业而言，其经营发展受美国经济下滑、次贷危机和对原油、资源和各类原材料成本的直接影响或者受其间接影响，如上下游产品价格波动、资本市场和国际市场消费者基于悲观预期而减少消费等影响都较为敏感。从上半年情况看，中央企业已经出现了成本费用增加、经济效益下降，流动资产周转减慢、产销衔接水平降低，负债水平上升、财务风险加大等一系列问题，同时一些国企生产经营困难。考虑各种因素，特别是美国经济的因素，一般而言，国企的外部环境“冬天”将持续到次贷危机结束、美国经济转暖，流动性复苏，进而带动消费和全球经济回升时为止。从目前公布的各种数据分析，这个时期至少会延续到2009年的下半年。

　　目前美国经济和国际市场的“大气候”及其趋势和我国经济的高对外依存度，决定了国企必须依靠自己的力量，坚持走过这个“冬天”。从某种程度上可以说，对大型国企，衡量冬天是否严酷，首先看企业经营者的战略调整和运作水平，其次是企业经营的依存方向和依存度，其后是企业资金链强度、企业销售市场的结构、提留风险准备金的比例、企业决策风险系数等等。对于大型国企而言，需要在经营战略调整、内部管理和挖潜改造等方面下大工夫。但是，我们也应当看到，“冬天”带来的挑战也正是广大国企特别是央企实现转型升级、产业换代的重大机遇。利用得好，会使这种变革以较小代价更加低调地得以成功。

　　国企的冬天怎么过

　　首先，国企领导者要有清醒的战略头脑。这包括对当前周边经济形势的清醒认识和有“过紧日子”的充分思想准备。要对自己企业的发展目标、方向及可行性有着十分明确和负责任的认识。用《孙子兵法》的话来说，就是“合于利则动，不合于利则不动”。有的企业领导人出于自己个人考虑，担心被其他企业兼并，或者一味想做行业“龙头老大”，甚至进入“财富世界500强”行业，而不管自己行为是否“合于”企业的利益，“规模为王”，强行扩张，不断购进中小劣质企业和资产，甚至不经详细论证，“买进”数以百亿计的巨额负债。这在去年上半年也许还不算什么，但是今天就可能要了企业的“老命”。

　　今天，国企的周边战略环境如何呢？诚如李荣融主任所说，全球经济放缓趋势仍在持续，外部需求减弱，对我国经济增长的不利影响将进一步显现；初级产品价格仍处高位，全球性通货膨胀趋势还在发展，对我国的传导还在持续；人民币汇率不断上升，给我国出口带来较大影响，部分企业汇兑损失较大；国家实施从紧货币政策，对企业的资金运作提出更高的要求，企业营运出现较大困难；近期成品油和电价虽然调整，但价格机制还没有理顺，同时给下游企业经营带来较大影响。

　　另一个要害就是宏调措施的不确定性，也就是宏调本身可能就会给企业“雪上加霜”。如此，国务院国资委给出的战略指导如何呢？甲，高度重视降本降耗，严格控制成本费用；乙，高度重视投资管理，从严从紧控制投资；丙，高度重视风险管理，严格控制并购重组；丁，高度重视资金管理，有效控制财务风险。看来，这是一个稳健的策略，主要是提醒大象背上的大企业老板：“要保持好自己的平衡！”我国企业从战略层面上看的确普遍存在着成本高、资源利用率低、投资论证粗疏、风险管理不到位等问题，面临当前的复杂、严峻形势，也确实很难面面俱到、游刃有余。因此，收缩防御，理清思绪乃是企业领导人第一要务。作为一个负责任的企业家，把企业做强才是真正的发展之道。

　　但是，国企却往往存在一些微妙的因素，无形地影响着企业家的决策。比如，业内风传五大电力集团将重组为“三大”，而合并的主要考核指标就是业绩和装机容量，也就是规模。而且，装机容量的考虑比重会大于业绩。企业据此认为，不抓紧扩大装机容量就有被兼并的可能。显然，许多企业的盲目“做大”行为就是这种“重组恐惧症”的直接症状，因此尽管政策和资金层面持续收紧，部分国企内部的扩张冲动依然强烈。一些企业资金缺口不在于现金流，而在于新建项目的投资。个别央企负债率已高达80％，一旦资金链断裂或者稍有不慎出现周转不灵，“做大”的结果往往导致破产，造成企业和国家不可挽回的严重损失。因此，作为一个负责任的企业家，首要的是使企业安全“过冬”，使自己的企业成为经得起风雨的“强者”，即使组合到别的集团公司，所影响者不过只是个人的名位，而企业却无论到哪里都是国家的精华，为国家不断地作出贡献，这才是国企领导者的战略胸襟。从这个战略思维的出发点开始，我们就可以容易地得出结论：从企业非主营业务领域收缩，停止超出自身投资能力的项目，防止陷入投资回报率低下的项目，比如3G、TD-SCDMA等；仔细研究各个风险环节，维持充足的现金流、提取足够的风险准备金，使企业保持足够的战略弹性。企业的平衡首先来源于领导者的心理，如果企业家“计天下利、谋万世名”，那么他就不会盲目追求短期利益，就不会失去平衡。

　　其次，企业必须加强内部管理。1.降低成本，管住账本，严控资金“体外循环”。两年前，南方航空帐外资金巨额亏损事件和中航油新加坡事件的教训都告诉我们，严格的当期监督和内部审计永远是十分重要的；同时，规范的法人治理结构和经营者责任到位是企业加强内部管理的真正保障，否则缺乏出资人的制度化监督，企业盲目投资、扩张和偏离主业、先小赚后巨亏的悲剧就会反复上演。2.要在经营管理的层面上精打细算，实现集约化管理和强化执行层的执行力。比如，加强财务管理和挖潜，加快提高企业高技能人才、班组长和项目经理的国际化水平，使其具备国际竞争力，以此带动企业的“软件”升级，最大限度地降低生产原材料消耗和综合成本；引进国际先进的生产成本控制技术，比如，物流控制计算机管理、钢铁生产成本控制计算机软件等等。3.控制工资总水平的过快上涨，防止成本费用增幅超过利润增幅。4.严格控制并购重组行为，坚决防止违规使用银行信贷资金投资金融、证券、房地产、保险业等项目。此外，常规的内部管理还包括厉行节约、理顺管理关系、裁汰冗员、强化企业文化等各方面，这都是相互作用、需要综合考虑的因素。

　　第三，国企应当在面对困难的同时看清机遇。这个机遇仍然是：做强。国企特别是央企在本行业内一般都具有战略优势，当前遇到的困难既涉及“走出去”方面，也自然对继续“走出去”提出了明确的途径“转型升级”，即将当前我国相对初级的出口和对外投资变为“技术密集”的和高附加值的。2007年世界出口第一大国德国就是靠数控精密机床等高附加值制造业产品雄踞榜首，日本、韩国的经济成长历程也充分说明了这一点。其实，中国国内巨大的消费市场也给国企转型升级提供了强大的后盾。但是如果企业不能专注于主业，不能借压力变动力，不能静下心来练内功，就容易醉心于扩大规模和资本运作，长期得不到真正可靠的发展，一旦经济冬天来临，就会因竞争力差而立即陷入难以为继的境地。最近大量中小加工企业的倒闭已经充分说明了这一点。客观地说，企业能够利用这个机会不易，大企业很难不受各种短期诱惑的影响。

　　第四，大型企业要适时创造需求。国内消费群体十分庞大，消费能力很强。但是，我们国内除基础消费的需求外，中、高档消费的新需求可以说大多是国外企业所创造的。比如：手机、互联网等，国外厂商仅靠出售专利使用权和高端设备就赚得盆满钵满。应当说，我们国企在国内规模不小、具有行业优势，是不是也可以通过市场研究和技术创新来创造一些符合中国人乃至外国人文化、生活需要新的需求呢？通过创造新的需求来刺激和拉动经济、占领新的制高点，这是美国的成功做法。大的此类项目需要大型企业，特别是央企作为发起的主体，在政府的配合和指导下进行，它往往最初是企业战略转变的举措，最后成为国家一定时期经济启动和发展的重要推动力量。即使在美国经济大萧条时期，也仍然有企业通过创造新的需求而取得巨大发展。相信我们央企也一定具备这样的能力。

　　负责的国企领导人、冷静理性的企业战略、依法合规经营的基本素质、严格求实的内部管理和优秀的基层执行力，足够弹性的财务保障和拒绝盲目扩张、善于因势利导的战略智慧，加上集中注意力做好主业的坚强毅力，这些都构成了我国国企特别是央企顺利过冬的基础条件。

　　经济严冬时日本CEO的战略应变

　　泡沫经济破裂之后的长期严酷困境，使得人力成本的压力与日俱增。为此，日本企业开始重新考虑原有的雇佣制度，加大成本管理，并由此引发一系列的组织重构措施。

　　1989年日本经济泡沫破裂后，日本企业界面临着环境巨变带来的严峻挑战。1991年-2001年十年间，有7年日本实际GDP增长少于1%。其中，1998年是-0.7%，2001年为-1.2%。延续十多年的经济低迷和通货紧缩给日本企业带来重大影响，严酷的经济形势迫使众多企业转变原有传统做法，通过战略、组织结构以及管理理念的更新与转换，来寻找在经济困境与危机中获得生存与发展的机会。

　　CEO外部角色之变

　　伴随泡沫经济的破裂，传统上占据主导地位的主银行体系的影响日益减弱，日本大企业高层管理者的关注点也随之转向投资者；同样的，随着泡沫经济之后的资本市场自由化进程以及政府管制的弱化，日本大企业行业联盟的自我调节机能也随之增强。这些变化趋势在大企业CEO日常工作的优先事项中都能充分地体现出来。日本一桥大学国际企业战略研究院科罗宾逊和清水纪彦两位教授对索尼、富士通、伊藤忠、理光、东芝等近20个产业中79家大企业的CEO进行了访谈和调查，考察他们自1989年以来整个20世纪90年代在日常工作时间配置与工作内容安排方面所发生的优先顺序变化。调查显示，处理与重要外部利益相关者之间的关系占了CEO工作时间的38%，而这些重要外部利益相关者包括：投资者、客户、行业联盟以及大众传媒等。

　　随着经济泡沫的破裂，各大银行之间的合并重组，原来保持着固定联系的企业与银行间的关系越来越疏远，同时外国资金的入股，使这种关系更加弱化。以1998年的佳能和五十铃为例，外资所占比重分别为40.1%和42.8%。对主银行依赖的下降，法人相互持股的弱化，外资流入的加强，使得CEO们的关注重心从银行转移到投资者身上。资金来源的多元化以及资金来源重心的偏移，使经营者的工作更加复杂化，高层管理者需要花费更多的时间去处理与股东的关系。

　　另外，一种新的“客户导向”在日本大企业变革过程中也日益明显。在传统的日本大企业竞争模式之下，“客户导向”更多地体现在日本式企业集团内部。例如，许多日本企业70%～80%的产品可以通过集团内部来消化，而现在这种情况则已不复存在。挖掘、培育更多的新顾客群体，成为日本大企业的CEO的工作重心之一。根据调查，日本大企业CEO平均每星期要花费工作时间的10%（6.5小时）来面对客户，明显大于1989年的情况。

　　还有，在以往存在完全管制的产业中，大企业高层管理者的角色转换也体现CEO与政府之间的关系上。过去，在日本的管制型产业特别是金融、流通和能源等行业中，严格的政府管制不仅大大制约企业的决策空间，而且使得这些大企业CEO的领导工作仅仅限于与政府部门的沟通，而非围绕市场需求与竞争战略来展开。而今天这一状况已大大改变，调查中的62位CEO平均每周只花费24分钟的时间用在与政府的沟通关系上。与此相对照的是，这些大企业CEO用于处理、协调行业联盟关系上的时间则大为增加，平均每周要花费4%（2小时）的工作时间，明显高于1989年的水平。

　　再者，日本大企业CEO所扮演“挥舞旗帜者”的角色逐渐延伸到企业外部。调查中的CEO平均每周要花费44分钟的时间来面对大众传媒，占了工作时间的1%，相比于1989年的情况有了极大的提高。随着大众传媒对公众影响的加强，CEO越来越成为企业的传声筒，他们必须比以往更多地通过传媒来宣传他们的企业，让大众更加深刻地了解企业、企业的产品、文化以及战略等。例如，当今日本大企业首脑在接受各种传媒采访时，越来越注意以一种非常积极的态度在大众面前代表企业，更多的以自己的声音，而非原来面对干涩的、早已准备好的稿子。和传统的保守刻板形象形成鲜明对照的是，日本大企业的CEO通过大众传媒来主动贴近公众的现象不断得到加强。福莱公关公司日本法人代表田中慎一甚至说道：这是一个不知何时就会发生危机的时代，作为一位企业管理层人员，你本应该向外界发出准确的信息却没有发出，这意味着你今后将无法生存。

　　CEO内部角色之变

　　高层管理者的内部角色也发生了重要转换，即日本大企业高层管理者越来越多地把时间和精力放在战略管理职能强化、组织重构与变革以及以利润为重心的经营基点之上。调查显示，CEO集中于战略发展上的时间花费得越来越多，平均每周分配工作时间的4%（2小时）去专门应对战略问题，甚至每周花费6.1小时去独立思考战略问题。泡沫经济破裂之后的长期严酷困境，使得人力成本的压力与日俱增，企业效益提升的要求也越来越高。因此，日本企业开始重新考虑原有的雇佣制度，改革固守的旧的薪酬方式，加大成本管理，并由此引发一系列的组织重构措施。

　　20世纪90年代以前的日本企业着重销售额和市场占有率的提高，而忽视了资本收益率。长期以来，日本企业的投资回报率和股东资本收益率明显低于欧美企业，日本的这种“数量增长型”的经营战略，曾经被西方战略管理大师波特讥为“没有战略”。经济泡沫破裂后，面对已经变化的国内外新的环境，“数量增长型”的经济战略已经难以适应时代发展的要求，为摆脱困境，在过去的十余年里，日本企业大量削减过剩的生产能力，关闭了一部分工厂，为了增加赢利，从那些附加值较低或者长期处于亏损状态的业务中撤出，进一步扩大和强化其核心业务，由原来的综合经营向专业化经营方向转变。此外，日本企业加强了与科研机构的联系，越来越多的与高校联合的新型风险企业大量涌现，加大R&D的投入，提高产品技术含量，积极开发创新型产品。经过一系列的战略调整，2004年日本制造业大企业的资本收益率达到了5%的高度，与美国企业基本持平。

　　经济泡沫破裂后的日本许多大企业为了扭转巨额亏损和生存危机，纷纷对公司进行重组。其中以松下电器的组织重构为典型。松下先后分两步实施了以制造部门为中心的事业部制改革。首先削减管理层次，实现组织扁平化。管理人员由原有的1500人裁员到700人。同时，为实现整体组织结构的彻底转型，松下对原有的事业部进行了一系列过渡性改革，将业务重复、零散的9个事业部整合为2个大的事业部，从而减少了资源浪费，促进了人才、物质、信息的顺利流通。其次，2002年彻底废除单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，加强了经营主导地位和参与权，提高了整个企业对外部环境变化的反应速度和企业整体运行的力量。最后，松下将制造工厂分离出来成立独立核算的生产中心。这些生产中心可以承包不同产品的生产业务，各分公司或关联公司通过比较各生产中心提出的生产条件进行选择承包对象。这一改革在各生产中心中引入了强烈的竞争机制，有利于他们降低生产成本，提高效益。

　　由于缩减人力成本必然带来企业士气的低落，日本的高层管理者们比以前花费了更多的时间在底层车间工作的员工身上。他们进入店铺和工厂，直接与员工接触和交流，鼓舞士气，鼓励他们一起为提高企业的生产力而奋斗。调查显示，高层管理者们每星期的工作时间里会专门抽出至少6分钟的时间参加员工的婚礼等典礼，12分钟关注员工的培训，以及2.4个小时拜访子公司和下级销售部门以及工厂。这种高层管理者与前线生产员工的紧密关系在泡沫破裂后的日本得到了显著加强，甚至日本的前线生产员工可以参与公司的管理，保持着与管理者们紧密的合作。

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