众所周知，整合成功是企业并购成功的关键。1987年台湾宏基公司收购美国康点公司整合失败，其真正原因就是人力资源整合策略出现故障。收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此缺口。此后3年累积亏损5亿美元，到1989年，宏基公司只好以撤资告终。由此可以看出，企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。而整合经理在企业整合过程中则起着关键性的作用。
　　有人称，整合经理的作用犹如中枢神经，因为他们的地位太重要了。企业的并购是极其复杂的活动，涉及多方面的利益相关体：并购企业、被并购企业、会计师事务所、政府监管机构、咨询专家等等，而其中仅被并购企业方面又涉及企业的股东、经营管理者、普通员工、客户、供应商等等。这些资源都需要整合，整合经理在其中发挥了至关重要的作用。
　　整合经理的来源可以是外部人才市场，也可以是并购企业内部中、高层管理者。选拔标准之一就是熟谙并购企业，对并购企业双方的战略、执行、文化以及组织结构等方面有深入的了解，有利于对被并购企业员工阐释未来的目标，并在整合中时刻把握方向，监控战略任务的执行，顺利地推进整合进程。
　　专业素质
在并购企业与被并购企业之间起着桥梁作用，传递并购企业的理念，推进整合进程。在整合初期，整合经理组建的整合团队素质的高低直接影响着整合工作的开展，甚至可以说，在一定程度上决定着并购的成败。出色的整合经理不仅拥有丰富的专业知识和专业技能，更应该是多谋善断、善于统筹协调的全面管理人才，应谙熟并购企业的组织制度、文化等各方面，从而保证整合工作的顺利实施。同时还要有勇气、敢于承担责任、善于交际、有良好的口才、政治上敏感并能够影响公司的决策。由于要经常作为公司高层的代理和亲信行事，还必须赢得领导层的敬重和信任。
　　工作职责
　　企业合并后，尽快进行人力资源整合，想方设法留住关键员工，降低优秀人才流失率，搭建整合管理团队，制定、完善及执行整合计划，推进整合进程，实现并购企业与被并购企业的全面整合。在外部，整合经理又充当企业的主要对外联系人：对于客户、供应商等做出相应的承诺，并与政府相关机构保持密切联系。此外，出色的整合经理不仅只是跟踪协同效应是否实现，还要通过打破组织合并中不可避免的僵局来促进这些协同效应的实现。所以，企业在挑选整合经理人选时总是慎之又慎。
　　职场规划
　　因为企业并购行为的特殊性，决定了这个职位有时候属于临时性的，当企业并购成功后，这个职位也会消失，因此，在担任这个职务之前，需要有一个谨慎的考虑，尤其是在接任前，一定要与企业谈清楚，对未来有一个良好的规划以解后顾之忧。同时，企业的高层领导与人力资源部门的高层领导也应为整合经理的下一步职业发展进行规划和提供支持。应该说，这是一个很具挑战性的职位，是对个人能力的一个全方位考验，一旦整合成功，其身价也会水涨船高。目前，市场上优秀的整合经理还是凤毛麟角。

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