目 录

　第一章挑战者的成功之道

　　□以弱胜强，中国企业面临的困境/003

　　□以弱胜强，到底有没有方法?/005

　　□以弱胜强的战略是非竞争战略/007

　　□创造不对称局势，以弱胜强的秘密/012

　　□不对称创新——挑战者的成功之道/030

　第二章创造认知不对称局势

　　

         □认知不对称局势的概念/037

　　□对目标客户的认知/042

　　□将非客户的认知/047

　　□针对产品应用/050

　　□针对客户需求/054

　　□针对营销方式/057

　　□针对盈利模式/065

　　□针对其他战略因素/068

　第三章创造优先级不对称局势

　　□优先级不对称局势的概念/073

　　□立足于价格细分市场/081

　　□立足于区域细分市场/086

　　□立足于产品细分市场/091

　　□立足于业务种类/093

　第四章创造意愿不对称局势

　　□意愿不对称局势的概念/099

　　□利用对手的盈利模式/103

　　□利用对手的品牌形象/105

　　□利用对手的产品品类/107

　　□利用对手的主流产品/114

　　□利用对手的渠道模式/117

　　□利用对手的利润来源/119

　　□利用对手的资产组合/121

　第五章创造能力不对称局势

　　□能力不对称局势的概念/127

　　□利用对手的体制机制弱点/133

　　□利用对手优势中的能力弱点/136

　　□变自身劣势为能力优点/141

　　□培养本企业的综合能力优点/146

　第六章不对称创新战略的实施指南

　　□挑战者的战略创新流程/157

　　□挑战者的战略原则/178

　第七章挑战者的成长之道

　　□从弱变强与意志不对称/191

　　□从弱到强的四个阶段/194

　致谢/209

　参考文献/213

 

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　　前言（一）

　　创造不对称局势和不对称创新是本书的核心思想，但是“不对称”的概念最早却是源自哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的大作《困境与出路》一书。虽然颠覆性创新是该书最重要的思想，然而最吸引我的却是在书中仅仅出现过两次的“不对称动机”这个看似不起眼的概念。简单地说，不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的。

　根据克里斯坦森教授的理论，正是由于不对称动机的存在，一些新兴的小公司才有机会战胜比自己强大得多的市场领先者。而以小博大、以弱胜强正是绝大多数中国企业所面临的极具挑战性的一个问题。对这个领域进行深入的研究不但有必要，而且非常迫切。

　　唐太宗李世民曾经说：“以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”通过借鉴全球产业发展史上企业的成败经验，我们可以总结出与此如出一辙的企业竞争规律。现在的市场领导者多数也是由过去处于相对弱势地位的挑战者成长而来的，因此了解挑战者的成功经验或失败教训，对于中国企业意义重大。

　　但由于国内市场经济环境建立时间较短的原因，国内对于成功企业的研究基本上停留在个案分析阶段，具有广泛影响力的系统研究主要来自西方发达国家的专家学者。虽然后者的研究成果严谨、系统，对于中国企业具有一定的借鉴意义，但是在适用性和研究角度上似乎存在不足之处。

　　首先是适用性问题。很多国外研究的重点是企业如何从优秀走向卓越，更喜欢做锦上添花的事情，而对平庸甚至先天存在种种不足、相对弱势的企业如何走向优秀，却研究甚少。在自然界，凶猛的猎豹威风凛凛，但有95%的小猎豹在出生后两个月内死去，在之后的10个月里又会有70%夭折。即使像狮子这样的动物之王，90%的幼狮也活不过第一年，最终会被公狮或其他食肉动物猎食。如何从幼狮成长为雄狮并成为狮王，显然需要不同的方法。在弱肉强食的自然界，先天基因并不差的猛兽的命运尚且面临如此之大的变数，在残酷的市场竞争中，那些在内部资源实力或外部市场地位处于相对弱势的中国企业，如果不能掌握正确的策略和方法，其结局可想而知。

　　对成功企业研究的第二个问题是“英雄主义”色彩过于浓厚。这样的研究首先从结果上把企业划分成“凡人”和“英雄”，然后再从“凡人”和“英雄”在行为特质方面的区别，总结为什么有些企业能够脱颖而出。比如在《从优秀到卓越》一书中，詹姆斯·柯林斯得出一套系统的观点，如第五级领导、先人后事、直面现实、刺猬理念、自律文化、技术加速器等。按照作者的说法，只要遵循这一套观点并认真执行，几乎所有的公司都能改善自己的经营，甚至可能成为卓越的公司。给人的感觉似乎是“英雄”说了什么，做了什么，然后奇迹发生了，“英雄”就成功了，企业就能完成从优秀到卓越的蜕变。整个过程似乎是“英雄”的独角戏。然而，这样的研究似乎忘记了企业并不是生存于真空环境里，忘记了还有众多的潜在对手可能正虎视眈眈地盯着自己，忘记了现有商业世界的竞争残酷性。对于那些已经在业界位列优秀的企业，如果说这样的结论还勉强说得过去的话，那么对于那些相对弱势的企业来说，这样的结论可能就有点片面。相对弱势的企业的生存发展机会，一方面取决于在市场机会面前自身的努力，另一方面则取决于强大对手是否给你这样的机会。其中第二个因素有时对能否成功具有更大的决定性作用。这是因为，只要强大对手能给挑战者这样的机会，那么后者就有机会通过摸索尝试，最终形成能满足客户需求的能力，从而奠定发展的基础。

　　如果我们留意一些成功企业家偶尔不经意的吐露，我们会发现，他们有的会说自己很幸运；有的会说不是自己做得足够好，而是对手留给自己太多的机会；还有的会说不是自己太聪明，而是对手更愚蠢。所有这些，我认为并不都是自谦之词，而是隐约感觉到，要想真正发现相对弱势的企业能够取得成功的秘密，就需要探索为何在同样的机会面前，强大的对手会无动于衷，在具备资源优势或市场地位领先的情况下，他们反而与机会失之交臂。（未完待续；选自《不对称创新》，吴振海著） 

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