三星奇迹的背后

　　2006年1月4日对于韩国三星电子是一个具有特殊意义的日子，当天三星电子股票市值正式突破1000亿美元。这是一个什么概念？这是美国之外第二家股票市值超过1000亿美元的IT公司，也是亚洲地区唯一的一家。而一直被三星视为标杆的亚洲科技龙头、以消费电子擅长的日本索尼此时的市值却仅有410亿美元。更具对比意义的是，在2001-2005的五年间，索尼品牌价值由150亿美元连续下滑至108亿美元，相反三星则从64亿美元一路上升至149亿美元。

　　今天，三星在DRAM（动态随机存储内存）、CDMA手机、TFT-LCD面板等产品上全球市场占有率第一，而半导体、液晶面板、CDMA手机这三项关键性的“第一”更奠定了三星在全球IT业的领导地位。与苹果颇为巧合的是，三星奇迹也是一个“从危机中寻找转机”的伟大再生过程，而且时间起点也是始于1997年，当年的亚洲金融风暴使三星遭受重创，却也使三星由此走上了十年变革的“星”光大道。

　　三星的成功当然原因很多，有些甚至不是今天能够被外界所发现和认识到的，然而以下三个方面确实是被众多研究人员所公认的三星“成功之道”：

　　第一，“第一主义”文化。三星董事长李健熙认为，21世纪是超竞争的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。他在三星内部发起“新经营运动”，以“成为数字融合革命的主导者，跻身全球三强之列”为目标，在“做到第一，不然就退出”的决心、魄力和坚持下，三星的标杆一直瞄准国际一线品牌，而所要挑战的也都是世界第一的领导厂商，并先后拿下DRAM、CDMA手机、TFT-LCD的全球第一。十年追赶，三星将“第一主义”文化演绎得淋漓尽致。

　　第二，战略远见与气度。三星最为令人赞赏的地方一是早在十年前对“数码时代”的准确预见和由此创造的“大赌大赢”战略佳话；二是当全球众多厂商盯着代工模式和低端市场时，三星却犯其至难从代工模式和低端市场转型，聚焦高阶制程DRAM、TFT-LCD、CDMA手机三项产品，走上自创品牌之途；三是令业界瞠目的投资气魄，在DRAM产业最低迷的时候巨资进入结果一举胜出，每年在研发和新技术购买上至少50亿美元的大手笔投资都是典型的“三星风格”。

　　第三，卓越的模式创新。三星“技术-品牌-业务”三位一体的创新模式堪称价值创新的典范，也是三星成功的重要基石。根据香港中文大学郎咸平教授的研究，在“技术”上，三星的目标并不是争取成为领导者，相反具有两大特点：其一，在前期技术研发上通过购入专利及模仿学习他人技术，取代投资巨大且研发时间较长的初始阶段自主研发过程，从而能够在最短的时间内赶上甚至超越技术领先者；其二，在后期技术发展上与世界顶级公司合作，而不是独自研发最新技术，从而不仅能够及时获得最新技术，而且有效降低了技术研发风险。

　　在“品牌”上，三星围绕“附加价值”进行全方位布局，核心作法有三点：其一，领先设计。三星投放大量资源在全球各地设立多家设计学院，面向当地市场进行产品研发与设计，仅手机外观设计团队即高达500人，相比其他对手三星往往最先推出贴近消费者需求的时尚产品，如在全球率先推出女性专用手机、双屏手机、500万像素手机等。2005年韩国企业获得六项全球设计大奖，其中三星即独获三项。其二，品质经营。1993年时李健熙就开始要求三星从过去着重大量生产的思考逻辑，转向重视品质和机能的“重质思考”，从此走上品质经营之路。其三，品牌行销。在卓越的产品品质和外观设计的基础上，三星以奥运营销为主轴的品牌行销助其取得了品牌经营的巨大成功。

　　在“业务”上，三星则构建起以半导体为基础的完整的“垂直整合体系”。业务发展模式以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通信等业务领域。这种独特模式使三星获得“垂直整合效益”优势：一是形成巨大的内部市场需求，内部销售额平均占总销售额的40%；二是形成业内领先的规模生产和成本控制能力；三是形成上下游业务的有效整合与有机互动。

　　再一次，“模式”而非“技术”在决定着企业的成长，三星案例为我们提供了又一最佳佐证。那么，“模式创新”仅存于苹果、三星这样的高技术企业身上吗？对于大量传统行业的企业，又是什么在决定着它们的成长？接下来让我们来看一个虽然不太熟悉但却极富启发意义的案例。

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