四、 品牌的创新

05年前娃哈哈的在品牌创新方面显得乏味，几乎所有的产品都冠以“娃哈哈”的品牌，如：娃哈哈果奶、娃哈哈AD钙奶、娃哈哈VE奶、娃哈哈八宝粥、娃哈哈纯净水、娃哈哈冰红茶、娃哈哈龙井绿茶、娃哈哈果汁……等等。

但是，自从达能企图谋取“娃哈哈”的品牌开始，宗庆后便率领娃哈哈加快了“分品牌”建设的步伐，娃哈哈成为国内企业中少数能够分品牌经营的企业，经过这几年的运作，成功创出了营养快线系列、爽歪歪系列、思慕C系列、呦呦系列、hello-C系列、啤儿茶爽、问候阳光系列……等，现在宗庆后手中还握有非常系列、锐舞派对系列、乳娃娃系列、花草茶系列等十几个子品牌。

从宝洁的成功经验来看，快速消费品行业的分品牌战略，有利于降低企业的风险，有利于阻止竞品的围攻。2008年的“三聚氰胺”事件让三鹿倒闭，OMP事件让蒙牛的销售急速下滑，这都是活生生的案例，他们都把“鸡蛋”放在了一个篮子里，一荣不见得俱荣，一损肯定是俱损。

现在看来“达娃之争” 带给娃哈哈另一方面的意义却是积极的，没有达娃之争，宗庆后可能也不急迫进行分品牌战略。这真可谓是“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”

五、 设备的创新

　　 急速扩张的娃哈哈每年都会新增不少各类的生产线，仅08年就新增了90多条。

起初（1996年）娃哈哈进口了大量昂贵的国外生产线，随着设备的维修和产品的创新，很多设备都需要改进，连国外也不一定有定型的设备，于是2000年宗庆后组建了精机公司，自主研发了乳饮料生产线，开发了超净热灌装生产线，填补了国内中性饮料灌装的空白，算上模具生产，精机公司每年要为娃哈哈节约数十亿人民币。

六、 管理的创新

　　 1、盈利模式的创新：著名财经撰稿人吴晓波说过“所有营销模式的价值，都在于盈利能力的创新。”娃哈哈的盈利能力是惊人的，2008年娃哈哈的销售328亿，利税68个亿；2009年一季度娃哈哈销售103亿，利税却达到了29亿元。

娃哈哈的盈利能力除了开源节流以外，更重要的是宗庆后总是能够避开与对手的正面竞争，用产品创新巧妙地躲开残酷的价格战。保持行业利润，保持企业利润成为娃哈哈盈利模式的源动力。

2、资金流、物流、信息流的创新：

资金流（或叫流动资金）是企业的命根子，为了吸引销售淡季的资金流入，宗庆后开创了春季“压库”战役，在淡季给予经销商一定的促销政策和高于银行利息的政策，把资金吸引进来，从而让设备在淡季高速运转，减少了设备的折旧、锈损和摊销，并将季节工人固定了下来，大大的提高了企业的盈利能力。

在物流方面，由于饮料的主要成分是水，随着燃油和公路、铁路的收费越来越高的情况下，运输所占的成本成了影响企业效益的主要因素，几万元一车的饮料，往往运费就要上万元，为了解决这个矛盾宗庆后94年就开始了在全国布点，先后建立了100多个生产性分公司，让运输半径有效的缩减到500公里的经济圈内，成功的解决了物流的矛盾。反观国内很多著名的企业如健力宝、益力、怡宝、农夫、乐百氏、椰树、露露都没有完成这种生产布局，因此发展受到了很大的制约，错过了与国际大品牌竞争的机会。

在信息流方面，娃哈哈公司也一直走在行业的最前端，早在2000年娃哈哈的内部包括外部的销售人员就普及了电子邮件沟通，在计算机管理系统方面先后运行了EP系统、legacy系统、R3系统、ERP系统等，在这些大的系统建立后，每年还自行开发几十项“子系统”，信息化的建设为宗庆后“中央集权管理”模式奠定了强大的保证。娃哈哈也因此获得了国家信息测评中心2007年颁布的“中国企业信息化500强”和中国民营企业管理协会颁发的“自主创新优秀企业”的殊荣，这些荣誉对娃哈哈来说是受之无愧的。

结束语：企业的创新能力是一种综合能力，尽管宗庆后在产品开发方面经常会采用“跟进策略”，但是在综合创新能力方面做得还是十分出色的，因此在复杂的市场竞争中总可以做到不断地挺进。

总结娃哈哈的创新能力，原驱动力还是始于领导人——宗庆后。一个企业只有领导人站在了创新的一线上，才能够真正做到自上而下的创新，才能排除万难，问题才能迎刃而解，也才能赢得优势。

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