这段时间认真读了《波士顿战略观点》，同时在管理事业部的 时候刚好将研发团队纳入事业部，一直在思考创新的如何实现创新，并为带来业务机会的增长。波士顿的观点给了我较多的启发，整理如下，供大家分享。

　　　成功创新的背后是出人意料的洞察力；但是绝大部分公司缺乏系统性开发新创意的流程、公司组织过分依赖随机性的个人灵感，其实洞察力可以培养，所需要的不过是构思新机会的严谨方法，以顾客为本的发现程序，改程序可以用于预测和挑选新机会。

　　　具备洞察力的关键是全身心体验顾客/客户的经历，找出他们最不满意的地方，或者一些灵动的想法，管理者需要承担洞察先机的责任，因为从中才能够找出真正的战略定位，突破性的创新者在创意生产的每个阶段中，都需要管理高层参与，通过高层的业务扩展推动创新。

　　　最接近顾客的人最可能获得一手资料，而他们并没有将这些信息传递出来，同时高层往往是基于经验形成的想法与实际有一些差距。

　　　在所有伟大的事情背后都是有非常多的细节决定，同样一个创新往往也是因为一些异常的细节被挖掘出来的，而这种异常细节往往出现在公司内部或者客户使用产品的反应上，这个时候如果一个深知创新规律的管理者必然善于把握企业运作或者客户日常反应中的异常现象，通过深入分析结合自身特点往往能够塑造管理创新或者产品创新。

　　　但是，往往一个历史悠久的企业，或者各运作体系相对完善的企业将有形成各种显性或者隐形的潜规则使得管理层或者员工麻木，被固化在一种相互之间妥协的中看似中庸的氛围中，最终使得创新精神的缺乏，逐步走向没落。所以一个具备创新精神的管理者或者员工，要敢于向所谓去权威挑战，不随便妥协，要通过日常管理或者客户投诉转化成新的价值，基于客户价值上不断调整经营方向，使得其更具灵活性。

　　　创新的基本来源是客户，需要从中客户体验中寻求创新的源泉；当然不能够简单地停留在初始阶段，需要通过更加系统的思维将这些点进行深入，从促使的一--个投诉点和产品放大到一列的产品和服务中，通过市场细分来分类产品，扩大创新范围，更广泛地从整个社会抱怨或者需求上挖掘机会，这个往往脱离了产品本身和固有的行业特点，例如：广大人们需自主，超女就借助海选打开了传统媒体的蓝海，当然这个蓝海快速地被激烈的竞争染红了。另一个从外外部环境及价值链改变来寻求的创新是一种运作模式的创新。

　　在波士顿提出产品创新开发的一体化思路：

　　1. 把产品开发当做一个连续的过程来管理，而不是独立的事件

　　2. 为加速新产品开发，必须把时间作为关键变量。在维持可接受的成本和质量水平的前提下，必须时间至上。

　　3. 企业必须积极投资于一些支持加速产品开发的活动，以确保它们不会减慢开发流程。引导这些投资的方向，是企业高级主管的重要职能。

　　4.  新产品的开发项目应由一个小组去管理，而小组成员必须带来所有相关职能部门（如产品管理、设计和制造）的各种技能。

　　5. 授权小组成员，使他们形成团队进行工作。他们必须有共同的目标和奖赏，他们必须有权做决定，他们必须有并肩工作的环境。

　　6.  产品小组的成员必须拥有必要的经验、专长、素质和职权，以做出重要决策。高层管理人员的首要角色就是创造一个充分发挥团队技能的环境。

　　以上的波士顿的总结收益匪浅，我在管理新成立的部门中最为核心的能力就是创新能力的，而且当缺少那种天才型的创造者，更希望实践波士顿的理念来形成创新能力，从实践过程上看，已近初见成效，谢谢大师的指引！希望以上观点能够对大家有启发。

陈雄，国内知名包装印刷集团事业部负责人，对包装印刷行业有较深理解，关注在工业品营销领域，开发出针对工业品营销体系，并一直在高校专门讲授相关课程，华南理工大学战略管理方向硕士。

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