7月21号，西南地区著名房地产企业龙湖集团在北京的第一个项目——龙湖？滟澜山项目正式开放。

龙湖集团从重庆起步，历经了12年稳健发展，目前已经进入了成都和北京市场。2005到2006年，其销售额约占重庆楼市的10%，相当于重庆楼市排行二、三名的销售之和。龙湖在成都的三千里项目首推872套房源，当天售罄，销售金额超过4亿元，创造了当时成都楼市的三项纪录。

作为京城房地产行业的“外来户”，这家以员工的工作效率和人均产值闻名于业界的企业，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略的同时，是如何解决快速发展期公司通常遇到的人力资源方面问题呢？在访谈中，龙湖集团首席人力资源官房晟陶揭示了龙湖的“用人之道”。

问：龙湖这几年发展非常快，据闻，近期将会进入一些新的城市。众所周知，一家高速发展的企业多会遇到人力资源的问题，那么，龙湖公司在人力、组织和文化方面能支持公司的高速发展吗？

房晟陶（以下简称房）：龙湖集团12年的发展成果证明，我们的人力资源体系是可以支持企业的高速发展和战略实施的。规划和管控发展速度对一个房地产企业尤关键的。我们把企业内部的很多系统看作线性体系，人才链比资金链具有更大的风险。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。人才链断裂的标志是公司的关键岗位人员配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员。这些现象在初期不会对企业的发展造成致命的影响，但在一两年后就会积重难返。当问题在两三年后发作的时候，轻则会导致企业发展停滞3到5年，重则一蹶不振，退出竞争舞台。因此，我们认为，一个房地产企业的人力资源是基础。没有一个好的基础，任何一家房地产企业都不能长期的存活，更不要说发展壮大了。

问：龙湖在迅速发展的过程中，人力资源部门采取了怎样的策略来解决人才链的问题？

房：凡事预则立，不预则废。龙湖集团在保持稳健经营的同时，至少在三年前就开始谋划全国化发展了，我们内部称为“有组织的扩张”；与其相对应的是此前三年在成都、北京的“试验性扩张”。在成都和北京两块试验田里，我们总结了大量的经验。

这些经验以及在此过程中我们建立的组织能力是我们下一步快速发展的最重要保障。我们的经验是要把控三个关键点：一、人员标准的准确定义；二、吸纳外部有经验人员的体系和能力的建立；三、内部人员培养体系和能力的建立。后两项相对更容易理解但实际上第一项是更重要的。

问：龙湖的“人员标准”有哪些具体的指标？

房：“志存高远，坚韧踏实”，龙湖集团企业精神的外延就蕴藏了这个答案。我们把它形容为“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”。

问：那么，什么是“操心员工”呢？

房：“操心员工”是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因之一。“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用“心”工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。换另一个说法，在龙湖，光凭头脑聪明是不能成功的。

问：“职业经理人”是现行企业结构中重要组成部分，大家常说“企业家是天生的，做经理人就做不了企业家。”在龙湖集团，是怎样定义 “有企业家精神的经理人”？

房：“有企业家精神的职业经理人”与一般意义上的职业经理人有很多区别，最根本的一点是：职业经理人是用脑子和手工作，而“有企业家精神的职业经理人”是用心和用灵魂工作。他们是有信仰的人，有更强的求胜欲望、善于自我否定，对官僚主义有免疫力。他们之间也有共同点，那就是懂专业、很善于协作。

“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”又是相互依存的：只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”；也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求。只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的职业经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。

问：在这些年的发展当中，龙湖是怎样建立“吸纳外部优秀人才的体系”？

房：龙湖认为任何城市都是“人才济济”。关键是公司是否有精准的眼光以及利于外部人员成活的环境。龙湖花费了大量的精力来创造一个外部有经验的人员容易融入的内外部环境。我们可以自信地说，我们已经具备了这样的能力及环境。如果你是个有真才实学的职业经理人，在加入龙湖时，你绝对不会感觉到非绩效及能力方面的压力，更不会感觉到有一群老员工在排斥你。

问：您能透露一下，在建立这个吸收优秀人才的体系过程中，龙湖采取了哪些策略？

房：吸引和招纳外部有经验的人才是我们长期坚持的策略。表层原因是缘于业务发展快，深层原因是龙湖“地域化聚焦”的策略决定了它的“人才本地化”政策。我们相信只有当地的人员才最了解当地的消费者，人才本地化会使员工对组织有更高的归属感。这是龙湖能够在走出重庆后迅速打开局面的重要原因之一。

龙湖人才引进数据分析可以很好地说明这个问题：截至目前，成都、北京公司各有约120人。在这240人里，属于重庆外派的不超过15人，主要分布在中基层岗位上。在过去两三年内，龙湖引入了50多名中高层管理人员，总体成功率在70%以上，高层管理人员的成功率更高。我们这里说的成功率是以很高的标准来说的，不合适的人员公司会主动地采取行动。

在吸引外部人才时，龙湖非常注重人才来源的多元化。很多公司难以招到外部人才，原因是其内部包容度太低，导致只有某些和某类人才能够融入和生存。在龙湖，无论你来自很知名的、相对程序化的大公司，还是名不见经传、相对灵活的小公司；无论你来自房地产同行业，还是跨行业；无论是国企还是外企，无论是龙湖现有房产项目的地域的人，还有龙湖目前尚未开展业务的地域，只要是人才都可以生存。这样多元化和开放性的特点使龙湖的人才资源相对更充足。

问：很多企业在发展过程中都有这样的体会，从外部直接招聘有经验的人员是有效途径但不是长久之计，提高内部造血的能力才是发展的根本。龙湖集团在这方面采取了哪些措施呢？

房：保持一个企业高速良性的内部造血能力是保证企业高速持续发展的必备条件。这方面，我们采取了两项具体措施。一是在三年前开始的仕官生招聘及发展项目。到目前为止，已经有70余名高潜力的青年才俊通过这个项目加入了公司。其中最早加入的一批中的人员已经开始承担中基层的管理职责。这批人会在以后的几年内成为我们业务拓展的中坚。二是从今年开始的领导力发展项目。这个项目以中高层人员为主，重点是培养领导力和企业家精神。

问：您认为龙湖要保持强大、持久的竞争力、实现公司的长期发展在人力资源管理方面还要做哪些工作？

房：个人是在组织的大框架下发挥作用的，整体大框架如果出现问题，即使拥有了具有“企业家精神的职业经理人”和“操心员工”、相对充足外部人才供给，也只能事倍功半。龙湖在这方面已经明确了自己的策略，那就是“大公司、小组织”。我们已经开始着手保持公司的企业家精神，规避大企业病。

“大公司”是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面追求“大”。

同时，龙湖的组织规模一定是小的。“小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少（即劳动生产率在当地一定要相对最高）；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；等等。

问：谈到“组织”，就难免会涉及“组织有效性”问题。龙湖集团是如何处理这个问题的？

房：在组织有效性方面，一个敏感而关键的控制点是集团角色的定位。错误或不切实际的定位将成为组织竞争力的瓶颈。在公司变大之后，很多老板企业家会在集权分权之间摇摆，为“一抓就死，一放就乱”的现象苦恼。龙湖在解决集权与分权问题上的关键的原则是，让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务……具体说，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。

龙湖自建立以来就一直高度重视的并且会一直坚持就是保持组织对客户的关心、关注和感恩。龙湖的使命是为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的公司并创造机会。在龙湖过去12年的发展历史中，做得最好的是对客户的尊重，连续三次获得全国用户满意度第一名则是龙湖得到的最好、最有价值的回报。

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