对于一个员工平均年龄只有26岁的互联网企业来说，这些要求似乎显得过于严厉了，但是对陈天桥来说，这正是他所追求的严谨的公司文化，虽然这带着强烈的体制内企业的色彩。2003年，已经有9年党龄的陈天桥当选为共青团中央候补委员，陈成为共青团中央候补委员后，盛大一位副总裁说，“那段时间他由衷地感到自豪，甚至天天跟我们谈起。”而陈天桥一直以来反复对员工强调，盛大不是一家互联网公司，盛大要做的是一家以主流文化为基色的企业。

　　陈天桥本人十分顾家，在生活上非常传统，即使现在也和父母住在一起。而盛大的文化融中进了陈天桥的道德观念。相对而言，盛大的企业文化更接近中国文化的特点。比如，盛大将所有员工分为三级并配以不同颜色的卡带，高管为黄色，中层为红色，一般员工是蓝色。在陈天桥看来这不是搞等级制度，而是因为他相信盛大就是一个大家族，里面的员工都要为这个家族的兴旺贡献力量。而辈分、长次的不同构成了等级制度的基础，是家庭生活重要的组成部分。

　　显然，陈天桥的体制内出身和自己的中国传统价值观，让他从一开始就有意识地想把盛大建设成一个主流企业，而网络游戏这个业务为盛大带来的却恰恰相反。虽然说网络游戏生来“邪恶”是一种偏见，但至少在可以预见的未来，在中国网络游戏还是很难成为主流文化的一部分。这种痛苦，必然极大地影响了陈天桥的思维。

　　在2003年夏天，盛大内部大规模讨论未来发展战略是向手机还是上游内容商靠拢的时候，陈天桥却近乎“孤家寡人”地提出通过电视这个平台进入主流家庭的战略方向。而从这个方向被他确认之后，他就开始努力摆脱社会舆论对他作为一个游戏运营商施加的压力：一方面开始谋划与网络游戏企业的形象脱钩，开始有意识地尽量减少对网络游戏业务的评点和参与，同时，也开始在业务上为盛大寻找游戏之外的支撑点。

　　在2004年5月盛大在纳斯达克上市之后，一连串有预谋的收购就开始了。2004年7月30日，收购上海浩方；8月2日，收购杭州边锋软件；9月7日，收购北京数位红软件；10月8日，收购起点中文；2005年2月18日，从二级市场收购新浪19.5%的股份……对这些内容提供商的收购，实际上已经说明了陈天桥的决心。

　　由于陈天桥对于网络游戏的看法已经从某种程度上超出了生意的范畴，所以后来盛大在游戏业务上的一些“疑问手”的出现也就很好理解了。比如，对于盛大放过《魔兽世界》这款网络游戏是不是一个判断失误，在业界一直存有争论。

　　2004年，火遍全球的《魔兽世界》即将进入中国。当时一直靠韩国游戏发展的盛大本身就在担心，欧美风格的游戏能不能被国内玩家接受，而《魔兽世界》的开发商暴雪公司提出的合作要求又过于苛刻，这让身处霸主地位，同时“心里已经有了新想法”的盛大感觉很不舒服。所以，盛大最终主动放弃了这款今天造就了其最大竞争对手——九城公司，并为其带来一年4.65亿元人民币收入的游戏。

　　陈天桥的刚强性格很难让他走回头路，而看到游戏行业如此靠一款游戏就成就一个公司的现状，陈天桥则更加感到即便是从商业角度来看，这个行业也决不是天堂。这甚至一度成为盛大更坚定地推进转型的原因之一。

　　另类商人

　　在盛大内部，几乎所有的员工都一致认为陈天桥的逻辑性是最强的，哪怕是一篇市场推广的稿子，陈天桥也要字字推敲。“在他面前你会有很强的压迫感，这种压迫感表现在他严谨的逻辑后面，容不得你出一点错。”从索尼空降到盛大的副总裁张燕梅在与陈天桥打交道的过程中深切感受到了陈在工作中对理性和逻辑的苛求。“如果我要交一个计划给他，起码都要准备四份，如果只给他一个选择的话，他会很快从中挑出毛病。”

　　陈天桥之所以强调逻辑，是因为他一旦认定一件事情，就会不撞南墙不会回头。“他认定的事情，游移要比我们通常少得多，哪怕这事情在别人看来多么惊世骇俗、万劫不复或者滑稽可笑。”从盛大离开的一位员工这样评价他原来的老板。

　　2003年盛大高层讨论公司未来的发展方向，当时有两派意见形成了主流，一派考虑在3G时代将娱乐内容向手机平台延伸，另一派是向上游内容拓展收购影视制作公司和唱片公司。手机有成熟的商业模式，门户网站、SP们都在这里掘到了真金白银；而对上游内容进行投资也能让公司获得内容授权上的收入。但是陈天桥在这两派主流意见之外，提了一个大胆的设想，是否能把电视作为另一个互联网应用的平台？

　　陈天桥的想法在当时并未得到其他高层的认可，因为有太多失败的案例和无法预知的艰辛在等着他：1999年微软维纳斯计划的失败、中国

　　数字电视改造的困难、政府部门对内容的监管、自身对这个行业的游戏规则不了解等等，但是这一切都未能说服陈天桥，陈天桥坚决要求盛大高层继续对电视行业进行研究，并且时刻关心新技术如流媒体的进展。

　　陈天桥在组织大家反思总结了维纳斯计划的失败后，得出了三点结论：首先是宽带在1999年只是电信的实验产品，而且互联网用户不多；其次，互联网上缺乏内容和应用，当时的网站提供的只是邮箱和简单的网页；最后，微软的准备不充分，相关的技术上下游如芯片及硬件厂商在这方面并没有足够的研究。而现在，盛大面对的是不同的环境，盛大并不是没有机会把这个方向打通。

　　陈天桥的逻辑已经清晰了，但是公司内部并没有停止争论。在2004年年初的年会上，陈天桥以公司最高决策者的身份提出了家庭战略，终止了所有的争论。这次会议明确了盛大的电视战略，并形成纲要。面对当时盛大的高中层还存在的怀疑和争议，陈天桥立刻采取了强硬手段，他告诉公司高层，“如果你们还有争议，或者内心认为这是一个没有价值的事情，那就马上离职。如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。”

　　陈天桥的性格就是这样，在对自己定的家庭战略上，陈天桥不仅自己毫不怀疑，同时他也让下属不能产生任何疑问。他在企业里开办盛大军校，并任校长，为的就是统一思想统一认识。在每次公司内部的培训上，陈天桥总要强调，盛大是一个有理想的企业，并且对这个理想有着近乎偏执的热情，不会只为了眼前的一些利益而放弃公司长远的发展。

　　他曾经毫不客气地对员工们说：“盛大的中高层都是为了一个理想、一个梦想而来的，如果你没有这种梦想，没有这样的激情，那还是应该早些离开盛大。如果仅仅是因为盛大有钱，盛大有期权而加入公司；如果因为一些费用的报销产生了问题而不能理解，那也还是应该早些离开盛大，或者就根本不要来。”

　　为什么陈天桥会如此执著、坚定甚至不顾一切地拉着整个公司向一片迷茫的未来进行冲刺？对互动娱乐帝国理想、对成为主流企业的渴望都是原因之一，但这种行为方式归根结底还在于，陈天桥本质上实在不像一个传统意义上的商人。

　　一段历史似乎可以说明这一点。2003年到2004年盛大上市前后，盛大和韩国游戏公司的官司几乎就从来没有停止过，这把陈天桥弄得焦头烂额。终于2004年在11月29日上市之后的盛大以9170万美元现金收购了韩国Actoz公司29%的股权(后来又补充收购了9%的股权)。有意思的是，盛大是从Actoz公司的管理层手中收购这些股份的，而如果换作从二级市场收购，盛大只需付出一半左右即4500万美元上下的成本。

　　其时，盛大手头资金比较宽裕，账面资金有1.5亿美元，同时在当年10月份盛大还发售了2.75亿美元的可转债券。在这种情况下，盛大内部人士透露说，当时陈天桥就是要杀杀上游内容提供商的威风，这对和韩国人打了多年不愉快交道的陈天桥来说不是钱的问题，而是“气”的问题。虽然今天这次收购并没有给盛大带来多少现实收益，甚至成为了去年亏损的主要原因之一。2005年盛大和韩国人那个已经被人遗忘的官司在新加坡最终胜诉，陈天桥说别人对此可能不在意，但是对他来讲，这个判决很重要。

　　很多人都觉得陈天桥不像传统意义上的商人，因为他会为了理想和志气，去做一些把追逐利润作为目标的商人永远不可能做的事情。对于他来说，财富和利润是实现这些目标的手段，而不是目标本身。显然这会带来很多因为不按照商业规则出牌而引发的问题，但是就像几年前一位投资人对他的评价：“如果他不倒下，一定可以成就前所未有的事业”。

　　陈天桥对盛大本身有着近乎偏执的“不安全感”，就是因为他要做更大的事情，并且希望更快地去做。所以当别的企业从盛大闯出来的网络游戏模式中受益的时候，盛大却义无反顾地扬长而去。所以当整个公司都不完全理解他的做法的时候，他要靠一个人的决策和一个人的荣辱来推动这种步伐。

　　没有人可以预言陈天桥会不会成功。但是就如eBay公司的创始人皮埃尔·奥米迪亚所说的：“我相信在互联网这样的行业中，需要一些不像商人的企业家的存在。”而在最大不过2亿多美元规模的中国互联网企业中，似乎更应该是如此。

　　在盛大2005年第四季度糟糕的业绩前，陈天桥拒绝所有的采访要求，也不愿意作出太多的解释。他说：“对我来讲，关键是怎么做，做出什么的问题，而不是怎么说，说什么的问题。现在的盛大正在转型之中，之前的成功已经成为过去，之后是否能持续成功任何人都不能保证，因此更需埋头努力。”

　　陈天桥至少有一点表达的很明确，他不能保证自己一定会成功，但是盛大的转型还要继续。

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