在“产量等于销售额”的黄金年代，“造汽车和造更多的汽车”成为一种狂热。但成本的考验终究要降临到每个淘金者身上。

　　这是一个“产量等于销售额”的黄金年代。

　　规模，还是规模！据荷兰银行全球汽车集团的数据，主要外国汽车制造商已经在中国投入了200亿美元，并将在未来两三年内继续投资超过150亿美元。据悉，即将出台的《汽车产业发展政策》仍然坚持汽车项目审批制度，但对已有汽车企业的扩大投资却不设置障碍，这无疑为已进入国内市场的跨国巨头在中国继续投资、扩大规模亮了盏绿灯。

　　“造更多的汽车”，这是所有有能力在规模上进行投资的整车厂商绝对一致的战略。但是，在“造更多的汽车”带来的规模扩大的背后，中国整车制造成本过高的问题并没有得到真正解决。因为在中国汽车业这个特殊的市场环境中，规模上升并不是成本下降的充分条件。

　　离“成本考验”还有多远

　　罗兰·贝格咨询公司中国区总经理许健又度过了忙碌的一年。专长于汽车领域咨询的罗兰贝格中国区，已经连续两年以“三位数”的速度实现营业额的增长了。

　　2002年，许健曾对记者说：“加入WTO后，中国汽车制造商面临的第一个问题就是告别‘暴利时代’，开始为成本着急上火。”当时许健指出，中国整车的利润率远高于世界平均水平：全球整车厂利润率一般只有3%，但中国有15%，甚至曾达到过30%。实际上，2002年，来自中国市场的利润占据了德国大众汽车全部利润的20%。并且，德国大众在中国市场的利润率是其全球平均利润率的3倍。“这并不是说中国的整车有成本优势。恰恰相反，那时候中国汽车制造业的平均成本要高于世界水平30%甚至50%。”许健这样说。

　　不过，近两年罗兰·贝格汽车咨询收入中增长的主要部分依旧是市场策略咨询。面对中国市场上空前“拥挤”的竞争对手，汽车厂商们对营销攻势的重视仍然远远超过成本控制。

　　“两年的时间，中国整车制造成本已经下降了5%到10%。”许健说，“但这主要是整车厂商对供应商更严格挑选造成的，而且还远远不够。估计今后短时间内要靠规模来推动成本的下降也几乎不可能。”

　　但是，这种成本下降的速度必须要一直保持下去。实际上，即便是中国目前最成熟的合资轿车生产厂，也都面临着这样的窘境：如果不把整车成本每年至少降低8%，到2005年进口整车关税与国际接轨时，它们很有可能会面对“从国外进口的同型号轿车比本地化生产的车还要便宜”的局面。来自市场竞争的压力也越来越明显。据上海通用汽车市场销售部的计算，2003年中国轿车总体降价幅度高达15%，而2002年的这个数字是12%。整车厂商现在需要在成本下降的幅度上与两个对手赛跑，一个是“2005年”这个时间，另一个就是平均每年15%左右的降价幅度。

　　2003年埃森哲发布的一份中国汽车行业报告指出，在中国市场上，整车制造企业的核心竞争能力与国外大相径庭。在国际市场上，整车制造厂商的核心竞争能力主要来自于图一中的C、D、F，而在中国市场上，图一中的A、B、E、F才是最为关键的部分。

　　中国市场上整车商必须具备的核心能力中，最容易被人忽视的就在于对供应商这张“网”的编织。在即将来临的成本考验面前，供应商这张“网”的效率和强度，恰恰是整车厂商另一个可以挤出最多“水分”的地方。

　　带着“老百姓”打仗

　　上海浦东金海路上有一间3000多平方米的其貌不扬的仓库，里面整齐地放置着几百件汽车发动机的配件。阳光从窗外照射到6张工作台上，10多名衣着整洁的工作人员正把配件从包装中拿出来仔细观瞧，还不时把手中的零件对照墙上的“标准照”比一下，然后填好表格，再把零件放回到包装中。仓库外，两辆卡车刚刚装满发动机配件，向上海通用的整车厂开去。这并不是上海通用某个发动机供应商的仓库，也不是上海通用自己的仓库。在这里进行的是一个被称作“二级受控”(CS2)的流程。执行这个流程的，是一家拥有检测资格的第三方企业。

　　这家企业被上海通用聘用，承担检测零配件质量的任务。来自零配件供应商的产品被检测合格之后，就储存在这里，然后按照上海通用每天通过网络发来的需求量，由这家企业运送到上海通用的生产线上。

　　虽然这种合作还处在试验阶段，只有35种发动机零配件被供应商送来检测，但从上海通用为这个为期半年的“试验性项目”所支付的数百万元人民币就可以看出，这对上海通用来说是一个非常重要的环节。

　　“以前由于中国本地供应商的产品质量问题，上海通用难免会出现生产线停线的事故。停几小时，损失的可是上百万元的销售额呀！”这家检测公司一位不愿意透露姓名的人士说，“这就是上海通用花钱雇我们的原因。”

　　这个处在“秘密运行”状态的项目，其实在美国通用公司早已经是固定的流程了。这家中国本土出身的第三方企业，也是从美国通用的项目伙伴那里拿到“资格”后，进入到与上海通用合作的计划之中。

　　对于这个有着“召回”制度的行业，一个零配件的质量问题在生产线上被发现所造成的损失还是小的，如果产品出来之后才被发现问题，整车厂商可就赔大了。而通过第三方进行的“二级受控”流程，不但可以建立一个阻止次品进入供应链的“过滤网”，整车厂商也可通过这种方式，让第三方检测企业和零配件供应商分散自己所承担的“集成性风险”。

　　不成熟的国内零配件厂商为整车厂商带来的风险和成本，要比汽车工业发展了近百年的美国高出很多。这还只是风险的一个方面。上海通用主管零配件采购的一位负责人曾在一次会议上感慨地说：“绝大部分本土供应商无论是质量、管理、物流都太初级了。我们自己是‘职业军人’，但在中国却必须带着‘老百姓’一起作战。你说费劲不费劲？”

　　以上海通用为例，目前其“凯越”轿车卖到断货，但能不能把“凯越”的产量往上提，根本就不是上海通用说了算的。一辆车有2000多个总装零件组，为上海通用提供这些产品的供应商有没有“迅速反应”这个能耐？从某种意义上说，整车厂商作为“火车头”，谁能最先把身后这一串“死沉死沉”的“供应商车厢”拉动起来，建立起高质量的供应商网络，进而让自身供应链保持统一的节奏，谁就会更敏捷，同时获得更低的成本。由于汽车行业的特殊性，整车厂商必须要保证供应商相对稳定，不能简单以成本高低为依据而任意切换。作为火车头的整车厂商必须有足够的耐心、高超的组织能力，甚至还要有体贴的“关怀”，帮助“老百姓”跟上自己的步调。

　　上海通用生产控制与物流部副总监徐秋华，4年来就一直在做这样的工作。“发达国家的生产厂，零配件物流成本不会超过15%，但在国内就要翻一番还不止。”徐秋华说，“这种成本即便是由供应商承担，也并没有从供应链中消失。说到底，还是会影响我们整车厂商的成本和效率。”

　　上海通用现在有60%的零件由本地采购，有40家直接OEM供应商，还有180家配套厂。很长时间以来，相对高的利润率和“靠着大树乘凉”的心态，令这些企业无法深刻理解成本有多重要。“相当一部分企业搞不清楚原材料和库存，在物流思想方面，它们不认为固量生产(相对于按需生产的固定产量模式)是一种浪费，甚至不认为成品库存是一种浪费。”

　　有时候，上海通用不得不主动为这些供应商着想。比如，上海通用强调“柔性生产”，经常根据市场反馈做出产品线切换。2002年6月，“赛欧”轿车决定把内饰颜色从灰色转变成米黄色时，相当一部分的供应商反应不过来，结果大量库存变成成本，这些供应商整体切换成本高达近千万元人民币。

　　“一个内饰颜色切换尚且如此，要是整个车型切换，有些供应商甚至可能因此死掉。而从全局看，这些看上去属于供应商的成本，对我们绝对是感同身受的影响。”徐秋华说。

　　后来，上海通用主动制定规范，要求任何产品切换都必须提前3个月通知供应商，然后要求供应商在库存方面作出与上海通用相匹配的反应。2003年，上海通用从“别克”轿车垂直切换到“君威”的时候，车型切换造成的断点库存已经被控制到了20万元人民币以内。

　　对于零配件供应商来说，物流成本一直是其成本的重要组成部分。特别是在今天国内的整车厂商普遍自己“零库存”的同时还要“按需定制”的背景下，这部分成本就变得更加突出。很多零配件厂干脆就在整车厂商旁边租一个仓库，自己还要再搞一个车队。

　　“我们不赞成这种成本转移的做法。”徐秋华很认真地说，“在上海建一个仓库，一个平米最少要一块钱以上，你建一个五千平米的仓库，一年光运行费用就是一两百万呐！”

　　2003年，徐秋华在上海通用采用了第三方物流的概念，使用循环取货的方式来保障整车厂商效率和供应链整体成本的最佳平衡。上海通用是在一条生产线上同时生产3种轿车，有些供应商的零件需求量并不大。如果一次运来3个月的数量，会增加上海通用的库存，但让供应商每天按需送货，运输成本又会非常高。采用第三方循环取货的方式，根据上海通用所有的需求信息，第三方物流就会在提高装载率的前提下，排出一条取货路线，到A供应商去取5个，到B供应商去取10个。“统计发现，成本可以节约一半以上。”徐秋华说。

　　这些不得不“带着‘老百姓’打仗”的整车厂商，面临着不仅仅靠成本和质量单纯“推动”，还需要从思想意识到现实操作去“拉动”零配件供应商的局面。他们的效率和成本，也只有用这样的方式才可以真正寻找到平衡。“企业的竞争就是背后供应链的竞争”，在汽车行业挖掘成本优势，也要从这个角度下手。

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