1）个人销售主导

很有意思的是，工业品企业在建工厂，与搭建经营管理班子时，花费重金且费心费力，但在最为重要的销售团队建设与管理上，往往心有余而力不足。

结果呢，几个亿，甚至几十个亿营业额的工业品企业，其命运却操控在几十个或百十个相对较弱的销售人员身上。为了调动他们的主观能动性，靠提成、奖金等经济手段去刺激，以为赚钱欲望强烈的一个个销售人员，就能承担得起那么大一个企业的营销使命。

有人说，营销就是让销售变得多余，这话也许说的过了一点。然而，好的营销，能大大降低对个人销售的依赖。企业的命运，也能更多地落在战略、管理与营销这个三角形上。

2）营销手法简陋

营销目标简单地等同于销售目标，好比一个只为赚钱而活的人，对于不赚钱且要花钱的事情，能多则躲。急功近利的做法，只会赢得同样的客户，结果呢，越想赚钱，就越赚不到钱。

销售目标分解简单粗暴，公司总体销售额，划分到各营销片区，再摊派给每个销售人员。接着，每个销售人员、每个部门，逐层向上诉苦、讨资源。看似一个完整的企业，每个都在考虑自己的事情，零碎化的经营，无法面对全面武装的对手，也无法赢得均衡经营的客户。

过于看重个人的销售技巧，只要能卖得掉，就是好招数。公司制定的营销战略与策略，相关的规范与流程，在硬邦邦的销售业绩面前，只是一个道德约束，而非刚性约束。也就是说，一个企业的营销战车，由着销售人员各自的方向驱动，这中间浪费的人力与心力，该有多大呀！

3）部门筒仓主义

部门目标与营销目标不一致，甚至相反相克。比如，一个大有潜力的目标客户，需要投入很多技术服务，而且很长时间内没有什么销售贡献，这下问题就来了。

第一，过于强调短期销售业绩的企业，领导嘴上说要重视优质新客户的开发，可很难动真格的；第二，销售人员也就是打打电话，登门拜访一两次，难有精力长期跟踪与开发；第三，技术研发等服务部门，也不会对着空气去做研发新产品和新方案的。

不少企业长期被低价竞争困扰，中高层领导在大会小会上，不断鼓励员工去开发优质新客户，可总是雷声大雨点小，原因何在？每个人、每个部门，都在竭力解决眼前的压力，没有余力顾及中长期的营销目标。大家都不约而同地患上了一种常见病：营销近视症，其病根就在于筒仓主义。

什么筒仓主义？个人目标大于部门目标，部门目标高于企业目标，而且，个人与个人、部门与部门的沟通途径，只有一扇门那么窄的渠道。

4）厂商离散合作

厂商合作关系，停留在销售这个单一关系上。什么价值观、经营理念、企业文化、人际认同、深度沟通，有则加冕，无则亦可。

在工业品行业里，经销商的商业企业，还有两大块未开垦之地。第一块是经销商企业的公司化经营，第二块则是厂商合作层面从生意上升到战略。

公司化经营，是摆脱老板一人制公司、生意取代经营的不二之路，也是经销商企业稳健经营、持续扩展的唯一路径。过了五十岁的老一代经销商，若希望儿女接班，或者管理者持股，就必须过公司化经营这一关。

厂商战略合作关系，有三个具体考量标准：1）经销商的做法，与企业的区域营销目标协调；2）经销商的管理与销售队伍，与企业管理及营销水平相当；3）经销商个人与企业高管相互认同，合作有规范，沟通有默契。

5）服务受制于销售

工业品企业，都要做好服务商这个角色，为什么？产品、服务和人员，至少在一段时间内，融入到客户经营流程中，两者之间的关系，也从产品买卖，上升到人际互动，以及企业层面的战略合作。

产品与方案的静态价值相对固定，而人际互动与战略合作的动态价值，那可是空间无限，它反过来会改善甚至改变现有的产品与方案价值。

 服务这么有价值，那为什么少有企业去做呢？一来服务围绕销售，好服务谋求好的销售成交；二来服务很难规范，自己觉得不错，而客户不买账；三来服务附加值难以货币化，做着做着就没劲了。

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