品牌宽度，也就是品牌的覆盖面。从经济的角度看，高覆盖会带来低成本与高收益；可从品牌管理角度看，这样风险系数就会增加很多，一个子品牌的问题，会扩散到其他品牌，小事故，却带来大伤害。

品牌的宽度，分为三个层级：个体品牌、家族品牌与公司品牌。这好比从一棵树，到一片树林，再到大森林，一个品牌的造富与造富能力，也呈现递增效应。

1、个体品牌，通常也是产品品牌。自主品牌，从一个产品开始突破，攻强势品牌的侧翼，占据自己的根据地，成活的可能性较大。想想看，偌大的丰田汽车，也只是从1973年石油危机之后，借助省油的小型轿车，开始赢得美国顾客的关注，进而发展到今天的世界第一价值品牌。

强势的产品，个体品牌成长的爆点。这时候，也别急着高兴，要在个体品牌完全野蛮生长之前，做一个小小的规划。叶敦明觉得：这个如同孩子的成长，你千辛万苦地替孩子谋划未来，未必能得逞，而且，孩子未必能认同。可一点规划都没有，脚踩西瓜皮地游走，也会迷失在各种选择与无奈的漩涡中。

长安汽车，多年来只靠着为福特和马自达代工，自己的产品品牌始终停留在面包车上。这几年，借助CS75这一个产品，就取得年销20多万辆的佳绩。同样， S3，也带给了默默无闻的江淮汽车莫大的欣喜，单月销量逼近2万台，不经意间在弱势汽车的土壤中，长出了一颗参天大树。

汽车行业在羡慕长安和江汽之余，也不由得为他们后续的产品捏一把汗。当SUV风速减弱，或者合资SUV车型价格进入合理区域时，这两个品牌，会不会落入到奇瑞今天的疲软局面呢？

2、家族品牌，美国的政界，出现过洛克菲勒、肯尼迪、布什等家族品牌，大树底下好乘凉，一个闪亮的家族品牌，庇荫众多个体品牌的成功。

海尔在白色家电领域，一度建立了家族品牌，冰箱、空调、洗衣机这三大家族品牌，纵横国内市场十多年。然而，美的、格力后来居上，把海尔这个老大硬生生地拉下马。如今，海尔二次创业，谋求定制化+电商的品牌新生。叶敦明认为，海尔的不懈努力与追求，也告诉我们一个最基本的企业经营真相—弱小的企业，就必须抢在机会出现之前，否则，大企业凭借品牌、市场和资本，一下子就会以压倒之势吞噬你好不容易创下的局面。

家族品牌的根基，比个体品牌牢固一些，可也面临洗牌的危机。就拿海尔来说，白色家电的血拼只是危机的外在表现，内在的原因，就是家电企业无法创新，智能家电一直空喊口号，家装渠道裸价竞争，一度缔造现代生活的高贵气质，终究落入到萝卜白菜的境地。

富不过三代，家族品牌若是不能引领行业，风光几年之后也归于沉寂。家族品牌看似强大，其实有一个限制区域：消费者只认同一个企业的某些产品，或者某几类产品，并不认同这个企业的所有产品。如此，家族品牌顶多像体育场的夜灯，场内的球员和观众，如同白昼般明亮，但它照亮的面积还是有限。场外的人，也就是不认同这几个品类品牌或行业品牌的客户，就会视而不见它的存在。

3、公司品牌，可不是公司名称那么简单。打个不恰当的比方，美国就是一个超级公司品牌，一个美国公民，若是在国外被欺负，那全球的媒体就会立即活跃起来，美国政府的各种力量很快就会到达出事地点。在国内，一个美国公民也许不住地批评美国这个国家品牌，可一旦出了国，才发现自己原来可以免费享用这个么超级大品牌，个人价值瞬间膨胀。

GE通用电气，一个庞大的公司品牌，在多个领域获得成功。ABB、西门子，工程电气领域的巨头。工业品营销教练叶敦明认为：相对而言，GE的公司品牌含金量，要比ABB和西门子高多了—一来因为它的覆盖度更广，二来它的知名度更高，三来它的经济与社会渗透度高。

纵观国内企业，鲜有到达公司品牌的，银行、保险、石油、电信，这些个耳熟能详的品牌，充其量活在自家后院里，无法在竞争市场中一展身手。就连阿里巴巴、腾讯、百度这样的互联网品牌，也只在零售、交际和信息领域中称霸，无法成为国民品牌。比如说，阿里巴巴若出品高端手机，你会购买？同样，腾讯做衣服、百度做蛋糕，他们有多大可能才成为品牌领头羊呢？

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