项目投资，动手之前悲观分析，动手之后乐观行动，以最坏的准备去迎接最想要的未来，这就是先理性、再感性的做法。千呼万唤的项目，开始有了眉目，该到了大施身手的时候了。就像一个想急于证明自己的新教师，恰好学生就是自己的孩子，于是，夹杂着诸多欲望的初创项目，一开始就背负者太多难以实现的个人幻想。叶敦明认为，成功可以期待，但绝不是用期望可以浇灌出来的花朵，它或许是开放在高山的雪莲，总是在你最不经意的豁然绽放。

幻想六：有关系，初期投入风险降低很多

一些民营企业家，羡慕国营企业的超国民待遇，在项目投入的初期，总是设法拿到一些“内部政策”，其目的有二：揩政策的油水，降低项目风险。搭政策的顺风车，乍看是一本万利，可事实是政策是没有连续性的，而且不是出自深思熟虑的理性决策，更多时候都是为了GDP业绩或干脆是一人的一时兴起。一个企业，若是总是以政策为驱动力，就会被偶然性绑架。

政策的目标不是赢利，而企业的存在就是为了谋利，而且，当政策不是为了企业谋利益的时候，企业家还是与政策保持距离为妙。当然，对投机者而言，政策就是他们下注的唯一理由，就像不少企业莫名其妙地涌入上海自贸区，他们并不知道如何利用政策去为企业发展谋未来，只是担心进去迟了就失去了机会。叶敦明认为，赌政策、拉关系的企业，http://china./经营风险可能是最高的，政策出来之前，很多利益就已经内部瓜分，费尽心思的钻营者最多讨个残羹剩饭，而若因此错失自我生长的能力，岂不是可悲？拉关系，将众人组成的企业绑定在某几个人身上，等于心甘情愿地养虎居身侧，本想让老虎替自己去抢食别人的肉，到头来总是自己先被老虎吞噬。

幻想七：未来竞争是同一种方式的加强版

读史明鉴，第二手的经验学习，的确可以长见识、得智慧。从过去看未来，若是人性层面的，变化不会太大，而若是经济层面的，那就会南辕北辙。未来的市场，未来的竞争，是基于未来的竞争要素。拿过去的经营要素推到未来，就会犯马车抵制汽车的同样错误。

未来的竞争要素，可以从产业链生态、客户行业发展趋势、客户价值变化，以及社会经济发展的总体质量等角度细加考量。未来，与现在的关联性，在于搞清楚哪些是相对固定不变、哪些是完全更新的、哪些是稍加调整的，而且这些元素彼此之间角逐的可能结果。叶敦明觉得，一个家庭，要以孩子参加工作时的社会核心标准来规划当下，一个企业，也要以未来的竞争状态来塑造今日的战略规划与组织运作。看准未来，活在当下，才不至于把未来当成现在的加强版或简单升级版，未来于是就可能是为你而来。

幻想八：战略定了，资源到了，剩下的就是组织问题了。

战略是方向盘，资源是油箱与油门，那么，组织就是底盘了吗？实话实说，企业的复杂性绝非汽车可比，任何类比只是有助于初学者的理解，绝非大道至简的高论。叶敦明认为，战略、资源与组织，不必要分成123的僵化次序，它们本来就是一体渗透的，何必要苦苦地肢解呢？在乎僵化次序的企业，喜欢自上而下地经营企业。居高声自远的是秋蝉，自以为战略定了、资源到了，就可以放心交给组织自动化执行，这样的甩手掌柜，恐怕又会黄粱一枕。

幻想九：目标客户认同的东西，肯定有不错的市场。

市场调研，是正确决策的必要条件，却不是正确决策的充分条件。目标客户的选择即使没有问题，可他们的潜在需求与转换态度，很难通过调研弄清楚，因为，这些问题目标客户自己也没有十足的把握，他们只是在需要购买的时候，才会认真对待的。

目标客户认同，是嘴上的，还是行动上的？客户客户购买，是尝试性的，还是习惯性的？目标客户满意，是没出问题时的，还是出了问题之后的？这三个问题，是客户认同与市场价值之间的最紧要关联。算清楚了，从客户认同推导未来市场的成功率就会更高，过程中的一切辛苦和麻烦，都是值得的。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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