项目投资,动了未必是成了

 作者:叶敦明    43


项目投资,动手之前悲观分析,动手之后乐观行动,以最坏的准备去迎接最想要的未来,这就是先理性、再感性的做法。千呼万唤的项目,开始有了眉目,该到了大施身手的时候了。就像一个想急于证明自己的新教师,恰好学生就是自己的孩子,于是,夹杂着诸多欲望的初创项目,一开始就背负者太多难以实现的个人幻想。叶敦明认为,成功可以期待,但绝不是用期望可以浇灌出来的花朵,它或许是开放在高山的雪莲,总是在你最不经意的豁然绽放。

幻想六:有关系,初期投入风险降低很多

一些民营企业家,羡慕国营企业的超国民待遇,在项目投入的初期,总是设法拿到一些“内部政策”,其目的有二:揩政策的油水,降低项目风险。搭政策的顺风车,乍看是一本万利,可事实是政策是没有连续性的,而且不是出自深思熟虑的理性决策,更多时候都是为了GDP业绩或干脆是一人的一时兴起。一个企业,若是总是以政策为驱动力,就会被偶然性绑架。

政策的目标不是赢利,而企业的存在就是为了谋利,而且,当政策不是为了企业谋利益的时候,企业家还是与政策保持距离为妙。当然,对投机者而言,政策就是他们下注的唯一理由,就像不少企业莫名其妙地涌入上海自贸区,他们并不知道如何利用政策去为企业发展谋未来,只是担心进去迟了就失去了机会。叶敦明认为,赌政策、拉关系的企业,http://china./经营风险可能是最高的,政策出来之前,很多利益就已经内部瓜分,费尽心思的钻营者最多讨个残羹剩饭,而若因此错失自我生长的能力,岂不是可悲?拉关系,将众人组成的企业绑定在某几个人身上,等于心甘情愿地养虎居身侧,本想让老虎替自己去抢食别人的肉,到头来总是自己先被老虎吞噬。

幻想七:未来竞争是同一种方式的加强版

读史明鉴,第二手的经验学习,的确可以长见识、得智慧。从过去看未来,若是人性层面的,变化不会太大,而若是经济层面的,那就会南辕北辙。未来的市场,未来的竞争,是基于未来的竞争要素。拿过去的经营要素推到未来,就会犯马车抵制汽车的同样错误。

未来的竞争要素,可以从产业链生态、客户行业发展趋势、客户价值变化,以及社会经济发展的总体质量等角度细加考量。未来,与现在的关联性,在于搞清楚哪些是相对固定不变、哪些是完全更新的、哪些是稍加调整的,而且这些元素彼此之间角逐的可能结果。叶敦明觉得,一个家庭,要以孩子参加工作时的社会核心标准来规划当下,一个企业,也要以未来的竞争状态来塑造今日的战略规划与组织运作。看准未来,活在当下,才不至于把未来当成现在的加强版或简单升级版,未来于是就可能是为你而来。

幻想八:战略定了,资源到了,剩下的就是组织问题了。

战略是方向盘,资源是油箱与油门,那么,组织就是底盘了吗?实话实说,企业的复杂性绝非汽车可比,任何类比只是有助于初学者的理解,绝非大道至简的高论。叶敦明认为,战略、资源与组织,不必要分成123的僵化次序,它们本来就是一体渗透的,何必要苦苦地肢解呢?在乎僵化次序的企业,喜欢自上而下地经营企业。居高声自远的是秋蝉,自以为战略定了、资源到了,就可以放心交给组织自动化执行,这样的甩手掌柜,恐怕又会黄粱一枕。

幻想九:目标客户认同的东西,肯定有不错的市场。

市场调研,是正确决策的必要条件,却不是正确决策的充分条件。目标客户的选择即使没有问题,可他们的潜在需求与转换态度,很难通过调研弄清楚,因为,这些问题目标客户自己也没有十足的把握,他们只是在需要购买的时候,才会认真对待的。

目标客户认同,是嘴上的,还是行动上的?客户客户购买,是尝试性的,还是习惯性的?目标客户满意,是没出问题时的,还是出了问题之后的?这三个问题,是客户认同与市场价值之间的最紧要关联。算清楚了,从客户认同推导未来市场的成功率就会更高,过程中的一切辛苦和麻烦,都是值得的。

工业品销售与营销,有干法、没章法,在“四新”方面问题尤其严重:1)新产品研发技术说了算,2)新产品推广展会凑热闹,3)品牌塑造靠画册与竞价排名,4)新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚,又怎能自我拯救呢?叶敦明认为:工业品销售与营销,要从体系角度解决操作问题,要从工具方法引导管理能力的升级,更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。


叶敦明
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