在工业品行业，低价格与大规模，是第一个红利，属于工业品生产与销售范畴。而品牌营销，则是第二个红利，属于工业品营销管理范畴。那么，高效营销体系则是第三个红利，它属于组织流程范畴。从价格力，到客户力，再到组织力，工业品企业的竞争力才能由点到面，由表及里，由被动到主动。而若站在未来、站在高处看工业品企业的现有体系，则普遍存在十大体系阻碍：销售目标分解扯皮、

销售流程不够规范、项目销售单兵作战、大客户营销不聚焦、新行业开发不给力、市场部形同虚设、区域营销散兵游勇、经销商管理疲软症、现有客户难持续销售、售后服务只是在救火。

体系阻碍之一：销售目标分解扯皮。

企业经营的使命，现实点就是多销售、多赚钱，而其他的股东回报、员工幸福和社会满意，都是在此基础上。一个不赚钱的企业，是不道德的。有些工业品企业，动不动就拿民族气节、国家命运说事，仿佛他的企业不存在了，整个国家的经济就会停止发展。要知道，那么多资源才垒出这么一丁点成就，若是他自己投资，打死也不会干的。

工业品企业的销售目标制定，往往简单而粗暴。行业增幅、对手速度、产能、自己野心，就这么决定了销售目标。销售目标，重心在销售，那么销售给谁呢？客户。那为什么销售目标中总是没有详尽的客户分析呢？客户必须是具体的，销售目标也才能是现实的。于是，强行制定的销售目标，先是遇到销售部门的讨价还价，进而是生产采购部门的掣肘，最后以妥协收场。信誓旦旦的销售目标，业已面目全非，没有信仰和坚定决心的销售目标，说它是数字游戏也不为过。

叶敦明认为：销售目标分解扯皮，根本原因有三。其一，目标与能力有明显差距，而且一时半会儿找不到弥补差距的办法；其二，资源分配的争夺战，让我多完成任务可以，但必须给我足够的资源，部门之间赤裸裸地往自己家里抢资源；其三，策略不对路，目标合适、资源充足，但一个差劲的厨子是烧不出好菜的。

体系阻碍之二：销售流程不够规范。

销售流程，简单点说，就是销售从开始到结束的关键节点、事务、标准、里程碑（成功与否的验证）、奖惩、支持条件、管理手段的大荟萃。初学开车的人，一般会照着驾校要求去做。车开的稍微熟一点时，自己的小动作就多了，把行驶危险当成了驾驶个性，当初驾校的规范流程被笑谈为小儿科。

销售流程够不够规范，到底如何判定呢？首先，看看一个销售新人多长时间能够进入角色。规范流程，容易上手。不规范的流程，很快就把人整晕了。其次，看看销售人员的业务水平差距。若是总体一致中存在不大的个人差异，这个销售流程就会合格。最后，看看老业务员利用销售管理漏洞是多是少。能利用的漏洞越少，流程规范化程度也就越高。若是老业务人员钻漏洞都能过快活日子，则要认真审视现有的销售流程规范啦。

叶敦明认为：销售流程规范，是工业品企业销售效率提高的一个必经关口。习惯于经销商跑货、业务员跑路的工业品企业，一时半会还难以接受销售流程规范，总觉得头上戴了个紧箍咒。因此，销售流程规范可以抓大放小，先让销售活起来。然后，再一一推进更为细致的管理规范，效果看得见、每步都不难，推行的阻力自然就小很多。销售流程规范，规划上要面向未来、面向整体，而执行上则可以步步为营。

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