掘金工业品营销4:战略控制力
作者:叶敦明 14
客户需求、战略规划、资源配置、企业管理,都只是过程,利润才是衡量一切运作成果的总指针。利润,源自于商业模式。工业品企业,第一步要找到客户价值,第二步判断自己怎样做的有竞争力,第三步要设计好交付方式,第四步控制风险与改善运作,这就是战略性执行力。叶敦明发现,不少工业品企业的战略与执行本末倒置了,他们希望快速解决问题,于是纷纷从一线市场的管控与提升直接发力,美其名曰好钢用在刀刃上。岂不知,问题虽出在市场上,根子却在战略谋划。利润,在成交之前就确定了,成交只是利润值的短时波动而已。
找准客户价值的切入点,还要护住自己的一亩三分地,市场竞争的动态力量会轻易摧毁一个企业精心构筑的商业梦想。差异化之路,是战略控制的有效路径。客户价值差异化只是起步,运营管理、上下游合作、服务营销、金融工具、财务杠杆,形成组合性差异化竞争力。客户价值,颇有些哲学的意味,辩证法是看待客户价值的常用方式。一味地满足客户需求,是很容易的,只是要以公司经营亏损为代价;过于看重公司的需求,客户就会投向竞争对手的怀抱,自己的东西再好,也只能以剩女的姿态留存于世间。叶敦明发现:客户价值方案,是公司经营与客户应用的经济系统的最自然、最有利的重合区。天生绝配,是企业找对客户、客户找对企业的幸事。更多的时候,则是秉性相投但个性要调整,这也是解决方案重要性的根源,也是经销商与销售人员增值服务的做点,更是企业战略执行力协同一致的支点。
工业品营销的一个高端境界:产品和服务销售之前,就能算清楚利润多寡。目标客户清晰、客户价值清晰、贩卖方式可靠、客户满意度可控,如此才能把万里之遥的客户价值转化为企业利润。怎么能做到呢?靠内部营销的整合力度,以及外部营销的顺畅度建构的体系营销。向内、向外,是工业品营销的两个角度。向内,就是内部营销,最高境界是价值链或产业链的整合,最低也得是上下游利益关系的理顺。向外,是客户、客户的客户、客户的利益关联者的需求满足,它需要工业品企业鸟瞰价值形成、流动与分享的全过程,懂得静态与动态价值、心理与经济价值、激发与被激发价值的互生互动关系。
客户在那里,价值也在那里,若没有合理的商业模式,赢利之路无从开始。商业模式,如同鞋子,合脚比好看重要,它是客户选择、客户价值、差异化经营和产品服务的交叉组合,客户选择、客户价值属于营销战略范畴,而差异化经营和产品服务则属于企业战略。叶敦明觉得,一些企业没有想清楚战略与系统,就直奔主题想一揽子解决执行力的问题,模仿成功企业的商业模式成了时尚,郑人买履的故事成了企业经营的现实版。
执行力的好坏,战略与运营系统起主导作用。企业经营,如同证券市场的交易,一个客观现象,各人有各人的解释。成功的交易者,自己的信念、纪律与客观存在是融洽的,抛却了个人的主观恐惧、贪婪,客观地看待市场波动、对手博弈与机会来往,挑选自己最自信的时机入场,止亏出手、获利了结总是那么的从容淡定,不受自己心魔的诱惑,不岁大流而漂浮不定。叶敦明相信:一个成功的证券交易者,必定是个信念坚定、自信自在的人,他内在的心理因素,才是他持续赚钱的本钱,而不是你看到的那些技巧、技术和信息。那么,一个成功的企业经营者,也应该从执行力结果倒推自己的战略目标、流程组织与运营效率,思与行一致的企业,才会有卓越的战略执行力。有了战略控制力,企业命运就会掌控在自己的手中,基业长青的梦想于是有了眉目。
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