营销咨询譬如奢侈品，买得起只是一次性支付，用得起却是持续的投入。希望单凭咨询就能解决企业发展的核心问题，此等如意算盘只能落空。咨询价值，依赖于主客双方的价值匹配。对于客户企业来说，营销体系或业务战略出现了自己无从把握的机会或克服的困难，而自身的资源和能力完全有机会达成大目标时，营销咨询成了“救急不救贫”的外来有生力量，在战略上甚至是主导力量。

而对于营销咨询公司而言，叶敦明认为必须要做到峰值确定与标准确定。峰值确定，营销咨询的价值在于梳理思路、明细战略、通畅体系，从而为执行力找到落地有声的对接方式。营销咨询本身并不产生、也不能提供执行力，它只能为执行力疏通源头活水而已，执行力最终是客户企业战略方向与运营体系相结合的产物，而营销咨询就是要帮助企业“挺起腰杆、连通战略与运营”，这，就是营销咨询的峰值。标准确定，客户要挑着做，一来服务价值与服务价格对称，二来专业精神得以切实持续，选错了客户堪比选错了爱人，甘苦自知，非钱财可以抹平的深深的伤害。要想选对客户，就得让客户也选对你。素颜，真实地展示自己的核心价值，围绕着项目探讨合作的价值与方式，空谈误企，干实事自然为上。

8、战略踏征程：新天地自然需要新伙伴

起死回生的战略再造，放手一搏，或者是义无反顾地踏上另一条道路的全新战略构思，企业的战略转折，不逊于股市的波涛汹涌。企业从属于社会经济，强烈地受到商业周期或政治周期的冲击。有两种做法，也许是企业战略选择的选修课。第一种做法是“低买高卖法”，看准商业周期的短时波动并毅然出售，大多数对手的愚昧与犹豫，成就了手疾眼快者的机遇与财富。第二种做法是“价值投资法”，以现有的投入与未来的产出的两个商业周期作为比对，投入的合算最终还必须要以产出的高效为依托，未来眼光、现时行动，是企业战略家对冲变化莫测商业周期的一种理性激情。

营销咨询喜欢回避战略，主要是两个原因：一是觉得战略是客户高层的事情，自己无非只是依据企业战略制定营销战略而已；二是坚持落地效果（窄意的执行力），觉得战略太虚无缥缈、价值不实在，难以向客户取费。叶敦明发现，很多企业的战略没有植根于业务层面上，SBU战略于是成了断了线的风筝，与老板口中的宏伟战略设想不在一个频道上，执行力一开始就大打折扣。营销咨询，若是放弃执行的源头，只在细枝末节上动脑筋、下功夫，岂不是成了低价值的修补匠？战略势能，决定了执行力；而战略势能，就来自于方向的正确性、资源运用的高效性、组织流程的保障性与策略路径的匹配性。

9、决心赢信心：绝对与相对的正确，你的选择呢？

老板有决心、团队有异议、运作有障碍、市场有机会，究竟有多少企业在大战面前自乱阵脚？变革，不再是企业的可选项，业已成为适应环境的必然之举，只不过是在未来成为现实之前而已。砸烂的是枷锁，赢得的是整个世界，理想国的美事，可望而不可及。过于追求绝对的正确，当机会稍纵即逝后，剩下的只能是叹息，犹如剩男剩女的哀怨与愤恨。选择相对的正确，是融合出手机会、竞争态势与企业目标的相对均衡，继而在运营中加以调整。叶敦明认为，这种大步迈出、小步调整的战略执行力，很好地结合了短跑的冲刺力与长跑的耐久力，速度是机会的保障，耐力则是结果的主因。

有时候，营销咨询就是在企业高层出现战略分歧的尴尬时刻出现的，不做高层打手、不做和事佬、不做浑水摸鱼勾当。那么，营销咨询还能干些啥呢？第一，要跨越战略与执行力的楚河汉界，不到位的要补足，越位的要明晰；第二，要导入“战略执行力ABCD循环”，正循环的外部营销与逆循环的内部营销，营销目标成为企业体系的共同经营目标，这种贯通上下的执行力，就是叶敦明所提倡的战略执行力体系（图示与运用请参照本人以后的相关文章）。

诚如叶敦明在《营销咨询，啥时管用：二起》中所说：在九种情境下，客户企业最需要营销咨询，分别是：门缝看人扁、茶壶煮饺子、稻草捆黄金、耗子欺负猫、老鼠钻风箱、向心战离心、服务大可为、战略踏征程、决心赢信心。营销咨询，把握好需求的最佳时机、选择合适的客户、输出合理的服务价值，作为一种经济发展、企业经营的辅助性力量，足够了，又何必左右逢源、东拉西扯呢？有了自己的核心价值，懂得何时出手、为何人服务，这就是峰值型营销咨询。

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