大多数咨询公司，还是生产型企业，做项目的人拿钱最多，最受待见。而做应用研究、客户打单的人，只是配角，干的是苦力活，得到的是碎银而已。没有好客户，没有洞开的客户源，一帮人只能委曲求全地做小，渐渐失去了能力和心力，即使大客户找上门来，能伺候的人、招式和管理方式，都捉襟见肘，乱了方寸。养与战的矛盾，困扰着国内绝大多数营销咨询公司。养，织网，战略规划、流程组织、体系管理；战，撒网，项目管理、团队作业、客情维护等。

有未来的咨询公司，则远观客户和市场需求趋势，而后俯下身来做针对性研究，把织网当成最为重要的事情。有了一张大网，才能出远海。叶敦明觉得，老人与海，但凭着小船和吊钩，就能钓上大鱼，运气虽好，但终无所获。咨询公司的老板，80%时间在织网，20%时间在撒网捕鱼。而公司的中坚力量，至少一半是织网的大拿。眼前的，身后的，哪一个多发力，在考验营销咨询公司掌门人的经营智慧。可惜的是，营销咨询公司不懂得自我管理，成了行业的通病。掌门人要么是作业顶梁柱，做牛做马赚现钱；要么闲云野鹤般，在社会各种活动或节目中舞翩跹；更糟的是把精力和资金投入到一些资本项目，一股脑地为下半辈做准备了。

一般来说，咨询公司的管理架构、人员培养、业务开发、项目管理，都是问题成堆。叶敦明强烈认为：文人难管，是不会管理的肤浅借口。航天航空等大型科研项目，可谓是人才扎堆，而且过程复杂，不是照样也能管理的井井有条吗？几条枪起家，带着一帮学徒，做成几个项目，营销咨询公司的招牌就算立起来了。等到公司过百号人，依然是这种小喽啰占山为王、大寨主登高一呼的玩法。没项目时闲死人，项目多了累死人，铁打的营盘流水的兵，除了公司案例不断更新之外，其他的基本上换汤不换药、新桃换旧符的表面变化而已。

以项目为管理核心的咨询公司，是不大愿意在行业或专题研发上投入的，凡是不能现炒现卖的，统统打入冷宫，只是嘴上说着热闹而已。有项目了，众兄弟纳头便拜，求大哥赏碗饭吃。咨询师的收入，除了区区可数的底薪，就指着项目奖金了。开发项目时，大小喽啰口称太忙、爱莫能助，实则不想干这种铺路石的工作。毕竟，开发成功率低，从零开始的付出大了去了，而得到的开发奖也只是安慰剂。重生产、轻开发的咨询公司，总是忙乱地寻找项目，忠诚客户屈指可数，行业深度小水沟罢了。越忙越穷、越穷越忙的宿命，明摆着的。

战略上短视、研究上吝啬，失去了先天优势的国内咨询公司，也只好在国情上大做文章啰。中国营销咨询人，最懂中国商情吗？娃哈哈比两乐牛逼的故事，营销人奔走相告，仿佛中国市场铁定属于中国人的。叶敦明建议，姑且把眼界放开一点，我们国内品牌在国内市场赚的那些钱，美林等金融大佬只要一笔交易就打平了还绰绰有余。我们自己埋头赚辛苦钱，还看不见欧美列强的鲸吞，别再骗自己啦。中国企业的强大，肯定离不开咨询公司的帮助，可选择咨询公司的权利在于客户企业，谁能帮他们成事才是选择的依据。困于自身管理与发展模式的国内咨询公司群体，有怎能担当中国企业走向世界的大任呢？唉，指望欧美咨询公司帮助国内企业与他们国家企业直接竞争，个案也许成立，整体难以办到。

咨询，是事业，不是生意，因为它的繁衍与赢利能力有限。那么咨询公司，商业性就不能太浓。若想赚钱，可以嫁接资本、投资、猎头和培训，咨询图的主要是江湖地位与投资杠杆力。如此，咨询师就不再是生产线上的工人，他们除了项目作业以外，还要帮助公司获取竞争优势、开拓发展渠道、裂变优秀团队。这样的咨询师，就应该成为大城市的金领，年薪100万元以上也就只是第一步台阶而已。然而，看看身边的咨询老鸟们，年薪50万元就算不错的了。面对客户企业的高管，咨询师失去的不仅是知识工具的垄断，还有经济地位的不勃起。人都萎靡了，又怎么在高手面前证明自己和团队的专业价值呢？

三天打鱼，两天晒网，原本指干事不专心的人。可用到咨询公司身上，倒也成了正面的作为。撒网打渔，挣得是现钱，是摘果子；晒网织网，为打渔做准备，是育木成才。咨询公司，既要当爹，也要当好妈，才能在助人成长过程中助己发展。叶敦明乱想了一下，未来的领导型咨询公司也许脱胎于大企业，或者企业家们的第二家园，MBA的工匠们、国内实战经验派们，会回到配角的本位。

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