二、市场经营层面

从产品技术的内在视角，转向客户需求的外在市场，是工业品企业的价值创造之源。在《工业品与消费品营销的殊途同归》小文中，叶敦明提出了两者本质相似的五个共性，其中第一条就是“从以产品为中心、到以客户为中心”。

3、知道何时回应或婉拒客户需求

既然是以客户为中心，那么来自客户和经销商的建议，该如何恰当对待呢？首先，要看他们的建议是否真的代表行业未来的主流价值。若是，就必须积极回应。若不是，就可以按照商务政策正常处理。

创新性演变时，客户和经销商无法知晓新产品的切实利益。此时，你描绘的未来前景，通常难以打动处在渐进性演变成熟阶段的领先型客户。而在适度性演变轨迹中，他们则由于对新的经营方式的恐惧，转而更为积极地拥抱旧的经营方式。这种回光返照，会让供应商误认为自己当下的经营方式还有自己的空间呢。

还有，叶敦明认为，与客户企业的合作深--度，也是回应或婉拒客户需求的标尺之一。从交易关系、增值合作到战略合作，客户关系的价值越来越重要。具有前瞻性的客户需求，往往也是供方企业引领群伦的重要推手。

4、与战略主线匹配的低成本创新

大企业另外建立的创新企业，为何屡屡失败呢？因为两种完全不同的企业机制，创新小企业试验成功的项目，在大企业压根就没有存活的土壤。看似灵活自如的体制外创新试验，并没有直接收购一家成功度过初创期的创新型小企业。

还有，大企业与创新小企业的演变轨迹不同。比如，一个处在成熟行业的工业品企业，若想经营好一个全面创新的产品或解决方案，就必须建立一套完全不同的运作机制，难度和风险都很高。比如钢构行业，产品技术和经营方式相对成熟，若是一家企业推出完全不同的新型解决方案，就必须完全自制、直接开发客户，这对企业实力要求很高，而且市场经营的风险也高出很多。

三、企业运营层面

战略是花，执行是果。有了好产品方案、好的营销战略，还得强有力的运营系统。一个工业品企业的执行力，业已从企业自身扩展到上下游价值链。自力更生是生存的基础，体系共赢则是发展的必要条件。

5、发展速度与客户价值的平衡

就拿时下的工业品MRO网络平台为例。很多企业看好MRO网络化经营的行业发展前景，急于下水，没有通盘考虑平台持续运作的问题。靠着自杀式的价格战赢取的露水型客客，如何为持续经营打下基础呢？叶敦明认为，MRO经营平台是虚拟经营与实体经营的混合体，单一经验和能力的新进入企业，很快就会被客户抛弃、被对手埋葬。

进入的早迟，只是一个时间上的差别，而客户价值满足与否，才是企业发展的根本所在。萝卜快了不洗泥，只能赢得欲速不达的恶果。

处在创新性演变的企业，要忍受较差的市场业绩，埋头理顺客户价值创造和价值传递方式，方为上策。一些PE蜂拥而入的初创型企业，往往在不具备完整竞争力的情况下，贸然对客户许下承诺、对同行发起挑战，若是不能短期内成功上市圈钱，其结果只能是人仰马翻。

6、巧借联盟之力

一家新材料或新能源企业，若与善于创新的下游企业形成联盟，其市场价值就会很快爆发。就拿光伏电池企业来说，若想在政府补贴项目之外的商业战略有所建树，就必须打通融资、并网乃至能源合同管理平台。

同行之间，也可以资源互补、项目合作。虽然三星手机与诺基亚正面竞争，但不妨碍三星销售手机的核心元器件给诺基亚。既竞争、又合作的场景，不禁让人想起敌中有我、我中有敌的商战大片。WINTEL、微软诺基亚、谷歌手机，是产业联盟的急先锋。

7、学会有效领导

创业成功者，就真的很难带领企业走向下一个成功吗？除了领导者个人的素质，行业演变轨迹和阶段，也是重中之重。一般来说，行业在产生巨幅变化之前，从初创到成熟阶段，对领导人的能力和风格会保持相对的一致性。

领导团队的坚强风格与激发能力同样重要，尤其是在创新性、适度性和激进性演变轨迹。乔布斯，粗暴、固执，但他的坚韧与激情，让苹果再次成为世界的偶像品牌。若是把他放到一个钢铁企业，乔布斯很难干过半年。

国内的工业品企业，产品、技术和管理三样都是短板，而管理则是最短的那块板。是从体系动手、全面改造企业运营能力，还是从核心团队的领导力做起、一起激起千层浪呢？叶敦明觉得，这是一个有意思的选择题。不同的选择，在相当程度上代表了你现有地位和发展前景。

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