工业品销售技巧中，有一个FABE法则，其中的E（Experience体验），就是强调体验营销。由于业务洽谈的大部分时间，都是花在人员、技术数据等非产品交流状态，客户对将要购买产品的品质都存在极大的不确定感。要想实现这个E，最直接的办法就是开设类似于汽车行业的4S店。

从三一重工石破惊天的6S店，到沈阳机床4S店的小试牛刀，再到美国哈斯机床完整4S店连锁模式，4S店的身影频频出现在工业品行业中。叶敦明认为，当前的工业品4S的重心在于销售。4S店投入效益，也主要通过销售额的大幅增长得以体现。备件销售、客户信息管理、维修服务，都还是促进销售的一种辅助手段，并没有成为4S店的主赢利源。

工程机械和机床等产品，其销售量无法跟汽车相比。目前来看，这些开创工业品4S店的企业们，也只是在一级城市稀稀拉拉地布点。当地市场购买力、经销商实力和意愿，是能否开设4S店的重要前提。一个偌大的省级市场，仅仅在中心城市开设一家4S点，难以有效覆盖市场。品牌展示的价值远甚于实际销售拉动。4S店的最大效应，来自于全国连锁，标准化的客户服务是内在价值，统一的品牌运作是外在价值。当前的工业品4S店，也只是奏响了序曲而已，高潮在后面。

像三一重工、沈阳机床，都有一些样板4S店，单店的年营业都在2亿元左右。然而，更多的4S店还处在亮招牌的吆喝阶段。叶敦明认为：如何以点带面拓展区域市场，就成了工业品4S店能否持续发展的一道关口。

有了4S店的中心城市，其周边市场的销售模式如何确立？按照一个4S店直接营销额1个亿估算，销售额100亿企业，4S店总体数量可以按照5-20-30的节奏发展。当4S店销售额占比达到某个覆盖区域30%以上时，销售渠道就必须进行彻底改变。原有的经销商网络，大部分都会被放弃。而保留下来的经销商，业务要转型为业务开发和订单促进。一个4S店为中心，多个经销网点为业务开发和客户服务的落脚点，可能会成为区域销售的一种选择。对于一个需求旺盛的省级市场而言，不排除设立2-3家4S店的可能。密集营销，对于巩固区域市场的领导地位尤为重要。工业品企业的大一统竞争局面，终会被区域或者行业营销取代。

工业品4S店营销模式，如何做到连锁化、标准化，是第二个需要认真思考的大问题。叶敦明认为，4S店，只是初步解决了厂商合作的松散局面。有了厂商的紧密合作之后，还得有一套可持续发展的标准化体系。店面、制度、流程和培训，容易标准化。而企业文化是否强大、经销商的经营理念与企业文化是否合拍，则不容办到。有了价值观的标准化，4S连锁店才能长治久安。

若想开好工业品4S店，经销商就必须进行公司化经营再造：文化再造、人才培养、激励制度、商业创新，用系统经营模式复制一个又一个4S店的成功。叶敦明建议，工--业品4S店不妨以借鉴麦当劳的QSCV，为自己的连锁4S店开创独特的价值模式。要么，学学小肥羊加盟店的先放后收的管理革新，避免短期的疯狂开店造成的

工业品4S店第三个要思考的问题：传统的业务人员如何转型？无基地作战的游击队员，要成为业务开发的特种兵。把工业品销售职能进行分解，让销售人员集中精力于客户深度接触、需求确认和合同谈判上，而项目立项、确认交付和售后服务，则由4S店统一负责。叶敦明觉得，更为理想的一种情况，就是销售人员致力于大客户开发和服务，散客为主的项目性销售，改由4S店统一负责。最宝贵的人际销售，用在最重要的大客户身上，这笔账核算。

除了工程机械、机床，压缩机等企业客户常用的中小型机械或工具，也有可能进入4S店。在经过销售先导的初期之后，4S店会进入到“重服务、轻销售”的服务营销新时代，这也是工业品4S店的第四个值得思考的问题。

在服务营销时代，客户需求的区域定制化、上游供应商的紧密合作，构成一条完整的价值链，营销也得以从价值交换升级到价值创造。更有甚者，像融资租赁、再制造等高阶服务营销，也会随其而至。一些领先的机床企业，还可以筹建和管理虚拟的代加工中心，为加工企业找到一个交易和管理平台。想一想都高兴，4S店掀开了工业品营销大幕的一角，精彩的大戏就在后头。

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