在工业品行业中，叉车行业规模并不大，2010年的国内总销量20多万台，市场总份额也就在200亿以内，还抵不上一个中型钢厂的规模。就是这么一个不起眼的行业，也有许多不平凡的故事：美科斯董事长陆金红，玩滑翔伞一不小心就进了国家队，有点甲骨文拉尔森的风范；叉车经销大户广东天力的白军火要给每个新员工看相、掐八字，培养出一帮如狼似虎的销售团队，成就现代叉车在国内市场疯狂增长的奇迹；合力叉车，更是叉车营销人士的黄埔军校，从北京到广州，无处不见合力人的身影；杭叉，从5000台的规模，一路狂奔到5万多台，在这个市场份额增长极其艰难的传统市场中，更是缔造了中国品牌的新传奇。

在苏州服务客户的间隙，叶敦明有幸认识了杭叉的南京经销商，他说了一些杭叉的区域销售管理细节，颇值得叉车行业新军仔细玩味。后起之秀的杭叉，在区域销售上却有过人之处。他们趁着合力这头雄狮昏睡的时候，以坚定的信念、惊人的速度、综合的战略，展示了一个工业企业应有的多谋善断与战略战术一体化的素养。

话说杭叉的南京办事处，一开始只是负责南京的三大片区（江北、江宁、高淳），由于业绩出色、管理得力，进而把苏北和安徽大区也一同划入。有意思的是，苏北、安徽经理互不认识，都是单线与分公司经理联系，真不知道是如何玩转的。杭叉销量，也从3年前的300台，飞跃到如今的1200多台，销量与合力平起平坐了。南京大区是合力的大本营能够取得这样的成绩，着实不易。--要知道，很多央企、大型企业，是指名购买合力叉车的，合力的销售团队就是守着现有的忠诚客户，也可以轻松坐定市场销量的头把交椅。

杭叉的南京经理，一家三口从此扎根南京，事业与家庭取得平衡后，放手一搏的信念就更加坚定。他每月开车5000公里，不管客户大小，只要重要，他都亲力亲为。他甚至可以为一个重要客户的螺丝大费周折，花上半个小时安排原厂供应商、公司各寄一个，哪个先到就用哪个，为客户节省时间，为自己赢得持续信任。有了这样的韧性和服务意识，客户开始认同杭叉这个后来者品牌了。

分公司经理并不是一个单纯的打工者。杭叉提供700万元货款，作为南京分公司的启动资金。该经理出资49%，余下的51%暂时空白，留给将来的销售、维修等创业元老，以期壮大公司队伍。这种资金合作、共创市场的做法，因为年轻的杭叉聚集了一只可观的创业者队伍。与其单打独斗，不如入杭叉这个现实平台共进退，有能力、有抱负的经营型人才，就是这么被吸引的。

像南京这么一个城市，没有任何一家经销商有能力全覆盖。于是，以交通便利为主要标准，划分1小时公里圈，设定三个分销商，分别负责三个业务聚集圈。在交叉的模糊地带，有时会有二家以上经销商同时报价给一个客户，分公司经理此时就会出面调解、理顺利益关系。

年销售额过亿的分公司，只有3个销售人员，经理抓三个经销商，销售人员抓维修工和直销客户。在南京的石材市场、废品回收市场，都有几个从事维修的人员。杭叉开发了5名合作维修伙伴，他们每年为杭叉销售100台左右。这些维修工，这边跟市场老板说，买杭叉我有内部价格，转身又把客户引导杭叉办事处，成交后自己有500元的奖励，更重要的是，维修的活就属于自己了。有利益，就有就有合作的可能。“线人”越多，一手购买信息就能抢先获得，这是一种众星拱月式的客户开发的共同体策略。

经理年收入150万元，销售人员在10万左右。销售人员帮助经销商跑客户，在经销商跑动不积极的时候，自己先开发好客户，然后就去质问经销商：为什么这个客户你们不去开发？又把客户交给经销商。既支持、又鞭策的做法，让经销商不敢、也不能懈怠客户开发工作。叶敦明认为，这也许是杭叉近几年赶超合力叉车的一种销售精神。

分公司跟总部每年的6月和12月各清账一次。经销商可以不付预付款，直接提货，攒到一定台数时，就要跟分公司清账。销售返利每台固定1000元，比如江宁区的今年经销目标是150台，他们就可能拿到15万元。但这其中有不少台数是不赚钱的，但做大了市场保有量，维修配件的生意就能带来持续赢利机会。

杭叉南京分公司的面积不大，装修一般。而合力的分公司则装潢考究，气势非凡，他们两家相隔一段距离。品牌本来就有差距，面子上又没法扯平，这让杭叉南京分公司很郁闷。刚巧，合力在杭叉分公司对面开了一家维修店，门头上赫然打着合力叉车的招牌。于是，每次有客户询问合力分公司在哪儿时，他们都客气地顺势一指，客户进去后看到满地油渍，就有可能掉头去杭叉谈业务了。看来，只要销售人员用心，自己的劣势优势还能变成优势。

几年前，杭叉南京分公司看准了石材市场的购买潜力。刚开始，商铺进驻率很低，杭叉以低于成本价供货，销售了十多台。等商铺陆续进驻时，杭叉已经成了市场的主流叉车品牌，后续销量一下子就上来。为了防止一路低价，当初合同上的价格为6.2万元，实际成交价5.7万元。而且，要求客户保守价格秘密，否则就必须补偿差价。以低价切入市场，赢得头彩；以合理价格持续交易，赚得份额，此招不简单。

经销商与客户的货款结算，是工业品销售的最头痛。江宁经销商之前也吃过很多前款的亏，而今，对于博西华、福特等国际客户，可以接受几个月的付款账期，这些企业讲信誉，采用自动划拨支付的方式，一到时间立马付款，否则系统会报警的。对于韩资企业等一般化外企客户，预付款、货到一周内付款的方式；而对于普通的客户，一律采取款到发货，否则宁可不做。若客户坚持延迟付款，他们则好心地把客户介绍给龙工代理商。即便有了分公司的账期支持，经销商们也不敢胡乱授信于客户，除了经销商自身的谨慎之外，与分公司的严格管理和督促也是分不开的。

听完经销商王总的一番介绍，心中顿生感慨。工业品销售，的确离不开关系营销，但除了灰色的贿赂之外，还有合作者价值链、零散信息的聚集、推拉结合的经销商督促、不同销售周期的策略制定等正面的苦心经营。晚上喝酒时，不便记录。第二天一大早，叶敦明就趴在电脑前，把王总的一席话记录下来，以资工业品营销同仁参阅，同时也把自己的点滴认识和感悟与诸君分享。

首先，工业品的区域竞争力，除了产品力之外，更多的集中在个人勤奋、动脑筋。找准与潜在客户的匹配点，劣势也能转化为优势。杭叉与合力在南京大区的比拼，靠的就是这股子冲劲。如果单纯拿销售当成普通的工作来做，遇到困难就会往公司的客观层面找原因，工业品销售就--会让新手、懒人如坐针毡。如果能把销售工作与自己的创业激情结合到一起，你就会发现很多隐藏的销售机会。

其次，分公司与总公司、分公司内部的利益分割很重要。叉车销售是个先苦后甜的行当，艰难的爬坡期如何挺过？秋收之际，自己能否成为受益者？这两个问题要让员工看得到前途。股份制，不如合作经营制，有了长期利益的捆绑，厂家对于分公司的管理，也从指令者、监督者的角色，转变成了支持者、推动者。两个脑袋的亲密合作，远胜于相互提防的管理内耗。

最后，主抓经销商、广泛接触开发拾遗补缺者，在造势中做强销售、维系体系。没有广告、客户分散、购买时机不好把握的情况下，交叉火力覆盖，能抓住很多原本可能的漏网之鱼。在主导品牌目标客户明确的情况下，弱势品牌就能找到自己的差异化目标，以自己的长板去比对对手的短板，销售机会就会聚少称多，终将成就一片自己的品牌空间。

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