苦经7：是否跟进经销商的大客户开发？

工业品的厂商合作，有一个让厂家头痛的问题。经销商给你指了一个大兔子，你要不要一起追呀？有些时候，这就是一个“圈套”。他们拿着厂家支持的设备，让自己的潜在客户免费使用，客户可能一时半会没有生意，那就算帮客户一把、处个朋友；或者他们已经跟客户谈好了另一个品牌，只是在批量交货之前，先弄一台让客户暂时用着。此时，工业品销售人员，就需要得到终端客户的第一手需求信息，以帮助经销商做方案的名义，判断客户需求的真实性以及业务开发的可能性，而不是简单地把问题上交给主管。

苦经8：货到验收后却发现质量问题、客户付款拖延问题

这个问题有一定的共性，多个销售人员都曾提及。按照售后服务要求，经销商必须在客户收到货时，前往客户现场验收确认。若货物搬运过程中碰撞损伤，就该由货运公司赔偿。另外，经销商可同时安排使用和保养的现场培训。可这项要求的执行情况普遍不好，也给客户拖延付款制造了不必要的口实。

第6到第8的这三种苦经，属于客户和经销商的服务管理阶段。从客户需求开始，到客户价值管理，工业品销售人员必经的修炼。客户数量少、需求量大的情况下，把功课做在客户购买之前、把服务做在客户抱怨之前，是挖掘和放大客户终身价值的重要手段。

苦经9：外贸是否可以借鉴内贸的经验？

该家公司也从事外贸业务，都是通过贸易商经手。这些贸易代理，手中拿着国外客户的订单，跟国内供应商挨家砍价。同行中品牌和渠道力弱的企业，纷纷打出价格竞争牌。这些经销商远在国外，主要是通过电话、邮件和传真沟通，下单时间、产品规格、交货期和售后问题，都很难管控。而且，除了价格之外，如何制定合适的销售政策，谋求长期合作。国内市场的销售技巧，是否适合外贸业务，也是这位外贸经理所关注的。

苦经10：销售流程能否规范化？

一位销售经理，在别人说了很多之后，一股脑端出了自己的困惑：客户和订单的挖掘，专业技术的理解和应用，判断客户有无需求潜力和需求方式，价格等谈判方面的问题，为客户提供及时的售后服务，通过售后跟客户建立更多信任。这些问题，都是他平时面对销售人员必须要解答和解决的。希望有一个实用的规范流程，让自己的管理工作得心应手。

苦经11：如何坚守价格底线？

工业品营销，也从卖方市场转变成买方市场了。如何让客户主动找上门、在短时间内建立初步信任的能力和方法、坚持合理价格的订单丢失风险，这位销售人员也接连提出了三个问题。有时候，过分迁就客户，第一单生意也就是最后一单，因为客户“变本加厉”的要求，有心拿单、无力满足呀！

这三个问题，基本上都是经理级销售人员提出的。他们的关注点更为开阔一些，从点状的业务上升到业务流程和原则问题了。据叶敦明的观察和总结：销量的近与远、利润、流程管理、团队效率、厂商合作模式，是工业品销售从单兵作战到带兵打仗的一次质的飞跃。

苦经12：馅饼OR陷阱

这是一位管理层说出的话，有点两难选择的味道。此话紧跟“是否跟进经销商的大客户开发”的话题。自己企业的老经销商们，主业基本上是国内、日本等几大知名品牌的产品经销，自己的产品只是他们“捎带”经营。在企业发展的起步阶段，这些老经销商们的存量还是值得看重，而企业的进一步发展则受到他们很大的制约。督促此类经销商做好自己品牌的区域化市场营销，自己有多大机会？费了九牛二虎之力，最终得到的是鸡肋还是馅饼？

苦经13：自信、信任

这是另一位高层管理人员，对于“心态、态度、角度”问题的回应。她认为，只有做好产品技术、客户选择、销售计划等家庭作业之后，销售人员才能自信的起来。光凭着一时的激情，一遇到挫折就会一蹶不振。而信任，首先不能搞成人际关系的无限扩大化，销售--人员与客户的关系纽带是价值传递，而不是单纯的个人关系建立。能找出客户问题、并提供满意解决方案的销售人员，也就是客户最为欣赏和信任的合作伙伴。

在管理高层眼中，销售就是内在管理的结果。聪明、急于求成的销售人员，他们并不欣赏。而资质一般、踏实肯干、持之以恒的销售人员，才是他们的最爱。叶敦明认为，好的管理者，要像好父母那样去夸奖自己的员工：你真勤奋。因为勤奋是可以自我控制的，而且勤奋的人状态稳定。自信的员工、值得信任的工业品销售人员，对于外在的客户和内在的管理者而言，都应该是一个标准：想尽办法把事情做好的人。

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