工业企业赢利模式12问(上)
作者:叶敦明 166
通常来讲,我们总是习惯从自己的角度去揣摩客户偏好。工业企业的决策者,还可以从自己的客户的角度去看待偏好的变化,把自己扮演成5家核心客户的总经理,然后静下心来,写出自己最在乎的、一般需求的、无所谓的产品性能和服务内容。最细心的办法,是把3年前、现在、3年后的客户偏好的核心变量,逐一盘点并排好序。然后呢,把这张“客户偏好变化表”交给技术、销售、营销和管理方面的管理者,让他们提出自己的看法,汇总之后,就可以得出初步的结论。再将此结论交给3种不同类型的经销商和终端客户看,听取他们的意见。几番折腾下来,客户偏好的量化工作就基本到位。
3、我的客户应该是谁?
客户的问题,永远是决策者的中心议题。在明白了现有客户及其需求偏好之后,工业企业的决策者们就应该把目光移向更为开阔的客户群。有哪些客户也非常在意我们的产品,他们分布在那些行业和区域,他们的需求偏好与现有客户的差别是什么?问一下这三个问题后,就可以开始着手新客户开发的工作了。
客户的选择,要具有创造性。经销商是第一用户、终端客户是第二用户、客户的客户可能是第三用户,因为有些设备也能为他们创造显著的附加价值。有时候,银行和政府机构,也是工业企业的间接客户,因为他们可以提供融资、政策,降低直接客户的购买难度。而通用电气则更是运用自己庞大的融资能力,为全世界范围的客户提供资金流动、租赁、抵押贷款等金融服务,把原本不可能的客户变成了现实购买客户。
最后,客户的升级也很重要。一个工业企业的产品和方案,对于客户的重要性是否,是划分客户类型的一个重要依据。叶敦明并不赞成有些营销专家所讲的“远离穷客户”,穷富是相对的,而且富客户并不一定什么产品都买最贵的。更有,最贵的产品,也不一定就是总体利润最高的。还有,客户的二次购买的数量、毛利、交易成本、转换成本,也是衡量客户轻重的另一个重要标准。
4、如何为客户创造价值?
自己看自己,永远最满意。这一次,要看一看你的竞争对手是如何满足客户的需求偏好的。你的一些终端客户,也可能购买你的竞争对手的产品,这是你近距离体验客户需求偏好的良机。剔除客户的主观性,就能很好地向对手学习。
营销的本质在于发现需求、满足需求。发现未被满足的需求,属于价值创造;比对手更好地满足客户需求,则属于价值竞争。找到这个突破点,你就能在竞争中获得自己的立足之地,客户的心扉也会为你而开。有时候,你甚至可以不要比对手提供更多的东西,只要你能明显地降低客户的使用总成本。
以客户为中心的工业品营销,是更好地满足客户需求的同时,为自己的企业谋取更多的利润。营销努力,要以客户需求的有效满足程度和客户愿意支付的溢价为前提,不能搞成大甩卖。逆向思维是有帮助的,你可以跳开现有的客户认知方式,从外行的角度重新打量,也许就能发现那些客户自己都未必知道的新需求。营销,是一种经营思路和管理方法,老是顺着客户的思维,就会变成炒冷饭。引领客户跟着新思路走,客户就会进入到一个崭新的消费世界,价值创造也就应运而生。
工业企业赢利模式的12个问题,本文提出了4个。紧接着的4个问题是:如何让客户选择我?我的赢利模式是什么?我当前的企业设计是什么?我真正的竞争对手是谁?更多的关注,请浏览叶敦明的《工业企业赢利模式12问(中)》。

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