顾问是一个特殊的行当.在转行做顾问的时候确实不清楚顾问是什么,征询朋友的意见,他想都没想就说:顾问就是总经理的打手.朋友没有做过顾问,但接触过很多,为何他对顾问是如此的理解?顾问给客户带来的价值就是如此一个表象?

　　一段时间的顾问做下来,个中滋味到也品出来一点,做顾问和在企业里面做管理的确是存在很大差异.把顾问和职业经理人摆在一起分析,我们可以将其理解为存在着理智和情感驱动导向的差异.顾问是理智驱动的一方,职业经理人则是情感驱动的一方.职业经理人在企业内部长期的具体管理活动中逐渐形成了一种思维定势,对待具体的问题主要依靠经验和感觉来决策,是属于情感驱动的表现,强调的是一种感觉.顾问则是从外部视角来分析客户发生的问题,考虑的是客户整个管理体系的运作,各个管理模块是否协作顺畅,边界是否清晰周延完整,是属于理智驱动的表现,强调的是逻辑概念.企业的管理实际上是在理智和情感两个层面上寻找平衡.

　　总经理为什么需要顾问决计不是因为总经理不知道如何管理企业,请得起顾问的企业往往是那些"打理"得不错的企业,甚至是井井有条,之所以要顾问的参与是因为他在企业重大战略决策时(如企业的管理体系需要升级换代时),需要跳出情感的框架,纳入一些理智成份,从而能够更加健康的发展.顾问参与到企业管理中在很大程度上就会打破客户现有的思维定势,会逻辑的思考企业的整体管理系统,会考虑到企业的战略、组织模式和相应管理流程的再造,就会产生变革,变革就会导致利益的重新分配,就会让既得利益方激励满满,而既失利益方觉得"打手"来了.

　　企业要健康快速的发展,适应不断变化的新形势,就需要有足够专业的职业经理人来驾驭企业,但是这还不够,还需要有健康的适应新环境的战略、组织模式、企业文化和管理系统.这种系统不会凭空而来,也很难从企业内部固有的旧环境中产生,因为其中的瓶颈往往就是企业固有的经验和感觉–它给企业带来了过去的辉煌,但也阻碍的企业的进一步发展.江浙一带的家族企业创业成功的核心就是家族的团结和情感联系和带头人的经验和直觉,但随着企业逐渐壮大,这些又成了制约企业发展的最大瓶颈,所以也就出现了当家人将家族成员全部赶出企业,大量引进职业经理人,造就了企业的二次飞跃的现象.

　　管理顾问就是专业针对企业的实际状况和将要面临的挑战来设计企业管理变革的从业人员,他的价值就在于给企业的职业经理人设计出一个适应新环境的管理体系,他可以跳出企业现有的模式和痼疾,客观科学的给出一个新的管理模式.但目标是否能够实现,光有这个新模式是不够的,还需要职业经理人努力工作,才有可能实现,理智和情感因素缺一不可.

　　既然顾问给企业带来的是变革效应,如何能够客观公正的分析客户的实际需求,理智地设计客户所需要的上台阶的新的管理体系,就极大的要求顾问除了有专业的知识和经验外,还需要保持严谨的职业素养和准则,如果过多地迁就客户的意见和平衡客户内部的政治势力而不能客观地站在理智的角度,就会为人左右,做出不客观的分析,提出有失偏颇的方案,沦为受人利用的工具,从而间接的成为他们的"打手",这是顾问的一大忌讳.

　　同事给顾问的定位是电影中的编剧角色,实在是精辟.观众看到的是男女主角、导演、一干龙套和一个故事,他们迅速记住了英俊的男主角,漂亮的女主角,导演的魅力,龙套的滑稽,但十个有九个不会知道编剧是何等人也!因为编剧都是隐在后台,真正展现在前台的是导演和演员等"职业经理人",在剧情的框架下,在导演的领导下,在演员的演出下,呈现给观众视听和剧情的享受.一部电影的成功需要多方面的因素,既要有优秀的导演和演员,也不能缺乏优秀的编剧,所以老谋子的大片美轮美奂,当红影星一大把,给人的印象却只是停留在精美的画面,熟悉的明星,苍白的故事而已,没有生命力,他需要好的编剧的帮助,"管理顾问"的帮助.

　　好编剧肯定是从剧情出发考虑的,决计不能因为迁就某个明星或导演的要求而随意改变剧本设计,给这个或那个演员增添戏份台词,如果他屈从于导演或明星的压力,受他们的影响而左右,那剧本的效果就可想而知了.然而在愈发乱糟糟的今天影视圈里,演员想要出名,希望编剧能多设计戏份,编剧如果不能保持客观,受演员左右,那剧本的质量就无从谈起了,所以好的编剧自然就是某些演员眼中的"打手".编剧(顾问)的工作做完后,就等着一干人等粉墨登场,效果的好坏其实早就注定.

　　管理顾问就是企业这部电影的"编剧",他要客观理智地设计出适合这个企业运作的"剧本".让真正合适的演员找准角色,让"剧情"富有生命力,或许会触动某些人的奶酪,但总体而言,对企业的发展就会带来利益,所以完全没有必要理会自己是否会成为"打手"的说法.顾问是理智的给企业提出管理的建议和方案,让职业经理人多了一个分析问题的视角和方法.只要顾问坚持自身的职业操守,不被利益集团左右,客观公正科学的提出见解,那就会成为有价值的部分.

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