1 过去和现在：作为一个概念存在的SPA

2002年前后，SPA概念曾经好被国内媒体热炒了一阵。原因当然有很多，除了比如国内服装业面临转换困难自然什么药引子都关心之外，那个UNIQLO(优衣库)在日本的成长神话所造成的冲击恐怕不能忽略。众所周知，SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。SPA厂商通过尽可能减少从原料准备到零售全流程中的不必要的环节，借助SCM供应链管理等手法，使其产品和服务比传统的流通渠道中的零售商和制造商更具有竞争力，更能适应服装流行周期化和消费者需求的多样化这样的市场趋势。无论是在美国，欧洲还是日本，SPA的成就当然都是很明显的了：对企业来说，短短十年内成长几十倍轻松愉快；对产业来说，传统的百货店为中心的服装流通渠道为基础的流通构造大为优化。SPA既是一种中小服装企业发展的无比锋利的战略武器，又是一种优化产业构造的有效工具。

这么好的东西，我们当然没有理由不拿来比划比划。的确，3年前就有人做了。只可惜对SPA含义的理解稍微有点出入，于是“SPA就是制造厂家自己开连锁店卖便宜货”，就是“大范围的低价风暴”这样的认识反而成了主流，并被付诸实施。于是就有了大型的纺织服装集团投资做男西服SPA之说，就是用自家产的面料，自家加工西装自家到百货商场开店卖，与其说是SPA，还不如说是产供销一条龙更确切一些；因为对比后你就不难发现，如果换成另外一家同样大小的服装公司来说，即使自身没有面料工厂，甚至没有加工厂，而且不开什么直营店而改为全部特许加盟制，同样的“低价风暴”一样可以实现。言下之意，这样的SPA，是伪SPA，那么它所煽起的风暴，当然没能够给杭州四季青服装批发市场里的熙熙攘攘人群，带来哪怕一丝感觉得到的凉爽；而杉衫和雅戈尔等传统巨人们，据说连眼皮都没有抬一下。

姑且不只论国内吃螃蟹的前辈们的是是非非了。只后来UNIQLO在上海的拙劣表现（相对其在日本市场来说，UNIQLO上海，和江苏晨风集团的同仁看了千万不要生气），就足以使大家对SPA的恐惧眼飞云散：“嘿！没事！UNIQLO卖的居然比上海七浦路还贵，而且2年多不过开了3家铺子….”，于是这么一个结论“SPA在中国不好使”那就相当有说服力了。我的上帝，还好他们不知道UNIQLO在英国的几十家铺子已经关的所剩无几这档子事情… 言而总之，总之言而，反正SPA在众人的视线中是越去越远，而服装业的同仁们又开始了寻求利润源泉和真理的漫漫征程….

2 将来：成就下一代中国服装业巨人的温床的SPA

问题当然到这儿没完（要不然我还写这篇文章做啥劳什子…），因为后来又有一个叫做ZARA的SPA在欧洲西班牙起家，居然做到了SPA鼻祖美国GAP 三倍的规模，就这么几年！ 如果说UNIQLO和GAP等等都是出身发达国家所以缺乏移植到发展中国家的中国的基础的话，西班牙可是欧洲的“准发展中国家”啊！ 打个比方，如果是放在中国的话，一个街道旮旯的个体小店，3年内成长数十倍于雅戈尔的规模，那就是ZARA的故事。试问服装行业的那家公司，或者铺子，不想自己也有个这样的故事呢？

这也是我写这篇短文的目的：SPA可能成就下一代中国服装业的巨人，不完全是梦想。

3 中国服装业的土壤究竟生长的了SPA吗：没有品牌的中国服装业

曾经在中国营销传播网上看到这么一篇文章，大致是讲“中国服装没有品牌”。私下认为是一篇不可多得的好文章，无论文笔还是可信度。正如文中所说，中国虽为世界上最大的服装制造国和潜在消费国，但还只是停留在“量”上，要提高到“质”上或者两者兼优的程度，尚有一段路要走。所以在这个意义上，可以说中国没有服装品牌（或者说名牌），不过在这里绝没有否定大大小小品牌和设计师的意思，要不中服协年年的百强评比岂不没了意义？

不过，没有了品牌的服装该怎么处理呢？这应该可以分为制造，还有销售两个环节来考虑，当然如果提高到业界高度，也可以说是制造业和流通业，两种思考方法都可以，分析角度不同而已。当然，也许还应该算上“设计”这么一个环节，但是考虑到目前阶段的设计尚未成为产业或者企业的核心竞争力的重要决定因素，正如大型外贸工厂虽也有若干设计人员和挺大的设计室，但是却很少说自己设计能力如何如何一样，我们还是将其并入制造，或者采购环节来考虑更由现实意义。

先看看正常状况下 的，也就是有品牌的服装业应该是什么样子，首先，整个市场的产品构成是什么样子。就以美国来说吧。根据美国哈佛大学纺织服装研究中心1992年的从量统计结果，产品分成3个部分：时尚类（只指来自巴黎，米兰，纽约的高档时装成衣）占整体的28%，时装-基本类（有一定时尚因素但却以大量销售为目标），27%，基本类（大众日常穿着）45%。换言之，平均起来，美国市场中销售的每100件服装中有28件是时尚类（真正的品牌货，换成中国的情况的话，那就是一百大品牌了吧？），27件是时装-基本类，余下45件是基础类。当时的调查还预测了这么一个发展趋势：基本类的服装所占的比例会上升，而且会更具有时尚的因素。

这是13年前的数据了，现实怎么样了呢？基本上来看是没说错。基本类的服装，一方面比例上升，另一方面，的确是在时尚化，10年前男衬衫千篇一律一色白，放到今天只领型就千变万化。

既然有品牌的美国服装业，不做品牌的SPA都大兴其道咄咄逼人，那么没有品牌的中国服装业，还是千军万马勇闯独木桥杀向百货商店送死加送钱的话，岂不是有些奇怪？我们服装业人士最大的口癖就是背后议论商场，甚至高档点的服装批发城们如何如何苛刻，却不愿意去承认这种扭曲了的供需关系的真正原因其实就在自己。只要这种情况不扭转，大大小小的服装品牌就不得不继续互相搏杀，而消费者，永远也别想得到什么什么“时尚和经济的时装”，不管服装商的广告和宣传册子吹成什么样。

所以说，成长不了SPA的不是中国的服装市场和消费者，而是中国服装业中仍然占主流的经营思想：服装=品牌，品牌=百货商场。

4 谁应该成为SPA：雅戈尔还是中小服装企业

基本上可以肯定地说，是后者，中小企业，特别是流通环节的服装企业。当然，如果您的企业就是的话，也不用特别高兴，毕竟转型成功的只是凤毛麟角，那还是在竭尽全力以后。

大型的服装企业，特别是大型的服装制造企业（目前还没有大型的服装流通企业）还是去认认真真地算好他们自己的CASH FLOW，在不被越来越精明的大小股东们撵下台的前提下，继续安定他们在大小百货商场和MALL还有商业街里那些旗舰店舢板店确保股价不下滑的同时，借助旗下有为又无畏的设计师还有比较宽裕的资金优势继续他们的品牌革命为上策；至于SPA，离地越远越好。其中的奥妙就是，现在的时尚品牌类的市场份额虽然不大，但是放眼将来那却应该乐观：那个全球级的营销大师考特勒不都说了“未来中国的世界级品牌极有可能出现在文化传媒业和时装业”，他的话大伙儿一直爱听，这次也不该例外吧？

如果非要做SPA的话，也不是不可以，这么几个两难的问题先试着思考一下：如果要转变成为SPA的话，首先就得去除中间环节，首当其冲的是大大小小的中间批发商代理商，这个不太容易：问问雅戈尔杉杉的计划人员就知道了；然后，还得保证原先的品牌一点都不受影响，这个也比较困难：毕竟对于他们来讲，“品牌就是唯一竞争力”，也就是说“除了卖牌子，我什么也不擅长”，一旦转型了，那些善于跟商场楼层经理死缠，写满是陷阱的代理协议书的营销精英们就几无用武之地了…怎么办？全部培训再就业？最后，最头疼的是，您还得跟百货商场叫板。什么进场费，管理费，莫名其妙费？一个子儿甭想！不答应，明天我们全都搬出去，这能成吗？

玩笑多了点，要说的就是：大型的服装企业特别内销的，由于其在固有的服装营销渠道中所陷甚深，进行SPA革新反而有想象不到的困难。当然，如果想做的话那总有办法，不过眼下还是认为他们不舍得放弃既得利益不会去做为好。历史来看，日本的，美国的当时的上市的服装大企业，基本上都是这么一个态度。没上市的公司，私人公司因为老板说了算，好一些。

而中小企业要利用SPA发展，在渠道上当然比大型企业有优势。大型企业是穷得除了钱什么都没有，小企业确是富的都想不到自己除钱之外还缺点什么。鲜明的对比啊！所谓渠道上的优势，主要是说，中小服装企业，特别是零售，批发行业的，在固有的渠道比如批发市场渠道，或者自营专卖店渠道中所能获得的渠道的好处并不多：这也是为什么一条街上的门店的变化快到街坊治安的老大妈都眼花的根本原因。渠道上基本是一个没有什么特别进入障碍的渠道，那么如果处于其中的中小商户在中点儿什么“品牌至上”的毒去进行“批发市场里的品牌革命”，而不是去从一般顾客的需要出发，尽可能绕过中间环节去直接采购来增加产品多样性，或者提高库存流转率的话，没有理由认为他们可以成功。

如上所说，中小服装企业可以凭借自己在渠道上的优势（其实是相对劣势，就是说放弃了损失也不大），借助最初的直接采购，或者直接零售，还有库存管理自动化这些个最基本的SPA要素，是可以实现最初的向SPA的转型的。当然，这第一步，也是最难走的一步。这需要就是大企业也鲜有的几个能力：渠道间的转换和利用能力，最起码的产品选别和管理能力，比较高超的管理信息系统构筑能力和理念（最初，只理念就足够），当然，还有最重要的，超前走的勇气。

如果您在看了这篇文章以后信心满满决心一试的话，务必赐个信儿给笔者：和未来的服装巨头的总裁相识，我等这一天很久了….

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