一． 营销渠道战略：理论上，实战上恐皆非十全十美

营销渠道竞争，渠道管理，渠道战略，诸如此类的有关于渠道的话题，无时无刻不在挑拨着服装业人士那业已极其脆弱的神经。毕竟，至少短期内来看，相对于树立国际品牌这样的略显空洞的口号，营销渠道上的动作还多少有些操作性，这恐怕也是不少“百强”或者“十佳”们的心态。也许，借助各样的供应链管理系统，或者客户关系管理的新思维，某种意义上的渠道整合完全搞得通。但是，却仍然不能解答困扰我们的那几个市场难题：为什么上海一百，北京燕莎颐指气使，大大小小的服装品牌还要排队上贡去？为什么我们服装业的大哥大们现在都喜欢搞跨行业发展，其实也就是做做出口加工顺带炒炒地皮？为什么服装批发市场上那帮小贩，抄几个版挂个香港品牌也能行销大半个中国？不相信这些问题都能够借助渠道上的策略一一解决的，恐怕并非笔者一人。

但是，仅仅就渠道变革来说，也许是该换个思维方式的时候了，难道我们不该试着怀疑一下一直以来所执著的营销渠道战略，可能本身就不是十全十美的吗？而且归根到底，渠道不应该脱离我们已经选择的事业而独存；换言之，渠道是事业的渠道，独立于事业之外的渠道的变革对于事业本身又有什么意义？如果说营销渠道战略（Strategy of Marketing Channel ）更着重于垂直的价值链关系和硬性的“卡位”，反映的还是基于竞争战略概念那套思想（事实是，价值链管理的提出者正是那位“竞争战略之父”，美国哈佛大学教授M. Porter）的话，相比较之下，事业运营系统战略（Strategy of Business System）则更趋向于着眼于企业个体本身，希望借助构筑合理化的事业运营系统并将之与企业“人”的一面相结合求得可持续的竞争力，反映了一种系统和人结合的，软性的竞争概念。全面事业运营系统战略的 这种思维方式对于缺乏硬性竞争条件的，暂居劣势的产业或者企业来说—比如目前的竞争态势下的中国服装产业—不无裨益。

二． 全面事业运营系统战略的实例：引起日本服装流通业竞争格局变革的UNIQLO

也许借助一个例子，解释起来更容易一些。说起日本的服装品牌UNIQLO，或者说服装制造-零售一体运营商UNIQLO，业内人士不知道的恐怕不多。UNIQLO的值得研究之处，不仅仅在于它在于在日本这个号称全球最挑剔，最封锁的市场上创造了一个从资本金600万日元的个人公司到年销售额3358亿日元（2004年期）拥有626家分店号称日本最大的休闲服装连锁专卖店集团的巨大神话，更在于神话后面隐藏的若干事实与闪光的理念。那就是：UNIQLO实际上建立了独一无二的供应链模式，同时也引起了日本服装流通业格局的巨大变革，却又不把这个伟大的壮举进行宣传或者炫耀。这和国内的一些服装品牌的做法正好相反，一个是做到了不说，一个是说了却做不到。

UNIQLO如此“谦虚”的原因是什么？当然不能认为那仅仅是因为日本式的礼貌情结所致。笔者查阅了不少日本管理学者关于UNIQLO的研究论文，以及UNIQLO社长柳井正的自传，认为原因可以归结为如下几个方面：最根本的原因，恐怕还是在于UNIQLO对于自身竞争力和渠道变更的因果关系的理解方法上。也就是说，在这里渠道变更被理解为一种结果，而不是目的；企业所从事的事业的渠道构造变化最终导致了整个业界的渠道变革，而造成这种变革的根本原动力，就是那个能够不断推陈出新的事业运营系统。

其次，“谦虚”是阻碍和拖延竞争对手模仿的一种手段。UNIQLO的事业运行系统虽然高明，但还没有复杂到竞争对手无法模仿的地步；这一点，可以从最近日本服装市场上节节告胜的低价女装连锁店集团的出现得到证明，其整个竞争手法和运作模式和UNIQLO非常相似。UNIQLO最喜欢强调的东西经常包括：高标准的质量管理，低价优质的中国产服装和可以信赖的生产商，有效的电脑信息管理系统等等，其实哪一个都是烟雾弹。别的不说，UNIQLO的“有效的电脑信息管理系统”，3年不到就更换了两次，那可不是免费的。但是，不可否认的是，这种手法的确是为UNIQLO在上升期赢得了不少宝贵的时间。仅仅作为一种战术手段来说，应该说还是挺成功的。

再次，对于日本服装流通业环境的正确把握。确切的说， UNIQLO的确引起了日本服装流通业格局的巨大变革，但还不能说是UNIQLO“变革”了日本服装流通业的格局。道理非常简单，相对于巨大的日本服装消费市场来说，UNIQLO所占有的还只是很少的一部分；UNIQLO主要经营的是低价低品牌取向的休闲服装，虽然最初它能通过价格和效率打垮经营类似商品的大部分的中小服装批发商，零售商，并对一些地方性的百货商场和综合超市造成相当大的影响，但是随着UIQLO的前进步伐放慢，一部分的服装批发商开始建立自己的销售终端，大多数的百货商场也开始尝试自己开发商品以减少风险，最明显的标志就是UNIQLO从2001年连续3年的销售下滑和走同样路线的竞争对手大量出现，其中做的最好的当属SHIMAMURA低价服装连锁店集团了，2004年的销售额2752亿日元屈居第二。简单来说，可能UNIQLO也不认为仅仅靠休闲服装一块，就能成就象GAP那样的规模和品牌知名度。

最后，经营高端品牌服装商品的百货商场和大型服装综合事业集团的存在。日本服装市场中，高端的一部分也就是品牌服装部分的份额，不容忽视。而这一部分市场，UNIQLO这样的营销方式很难通行，实际上还是掌握在一部分高档百货商场，和大型服装综合事业集团的手中，前者比如伊势丹，后者比如ONWARD坚山。其合作和经营方法跟中国国内有几分相似：基本上是代销+销售额分成制度，比较通行的分成比例是40比60；供应商负担大部分的库存风险，但有相当的货品安排自由。当然，不一样的地方也有，比如大型服装综合实业集团所拥有的品牌往往数十个，规模也比较大而且往往本身也有零售渠道，自然说话的声音也就不弱。

就2003年的公开资料来看，伊势丹百货集团服装类销售额2110亿日元，在所有大百货商场集团中排名第六，比第一名的高岛屋百货集团的3405亿日元是还有些距离，但要是考虑到伊势丹店铺只有7个的话（同期，高岛屋共有18家分店），这成绩还是不错的。ONWARD坚山2004年销售了2677亿 日元，在集设计，生产，批发，零售与物流于一体的大型服装综合事业集团中，名列第一。ONWARD坚山和伊势丹之间的关系，一直非常稳固，可称得上“蜜月关系”；这一方面是因为双方规模相当又优势互补，自然合作比斗争来得容易；另一方面高端市场竞争较缓，利润尚有共享空间这么一个既有的产业背景也不得不考虑。

当然，随着时间的推移和产业环境的变化，即使是以前看来坚不可破的百货店和大型服装事业集团的联盟关系，现在也开始出现松动的迹象。这个问题对于我国的品牌服装的营销来说，有点参考价值。笔者正在搜集资料，希望以后能有机会跟大家探讨。

三．结语

上面结合日本最大的服装制造-零售连锁店经营商，UNIQLO的成长历史，特别针对其渠道改革与事业运营系统之间关系的部分进行了简单的分析，结论谈不上，但是如果能引起对如下几点概括的重视，那么笔者就深感荣幸了。

1）首先，明确单一的营销渠道战略可能带来的风险，或者是不经济；

2）借助UNIQLO的例子，了解事业运营系统战略与营销渠道变革的关系，当然有关事业运营系统战略的具体介绍，就不是这么一篇短文能概括的了；

3）它山之石，即使不可攻玉，垫垫桌子腿什么的总也还可以。

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