潘文富

 

很多经销商对自己的经销毛利还是很乐观的，厂家至少能放出来一二十个点（含进货奖励和年返），小品牌甚至有四五十个点的，再把厂家给终端的各种渠道资源和促销政策截留下来，损耗和各种市场费用再虚报点，厂家批准报废的货物再折卖点钱，七七八八算下来，总体毛利率还是很客观的。

对毛利率的乐观，很自然的就导致了对成本精细化控制的漠视，认为没这个必要，这么高的毛利，那点成本算什么。当然了，也有经销商老板觉得，对于成本控制，我已经做的很到位了，例如：

1.不给员工买社保，省了一大笔。

2.简陋的办公条件，省了一大笔。

3.从来不在员工职业技术提升方面花钱，省了一大笔。

4.破旧的办公设备坚持用，省了一大笔。

5.不浪费时间进行仓库精细盘点，省了一大笔。

6.不在外面请财务及法务方面的顾问，省了一大笔。

也许，在账面或是感觉上，经销商老板已经把成本控制的很到位了。但是，把账外成本都算进去的话，经销商实际的运营成本是非常高的，至少比同类规模的厂家是高多了，往往是二三十个点的毛利，实际的净得利润仅仅只有三到五个点。

从盈利率的角度来说，当前营业额在三千万（厂价）以上的经销商，这利润来源更多是来自内部，通过砍掉不合理的成本乃至贪污浪费，来实现盈利率的提升。若是对成本没有完整而有效控制手段的前提下，再持续增加产品，反而会导致实际盈利净值的持续降低。通俗点来说，销售业绩达到一个亿的时候，赚的钱还不如以前三千万业绩额赚得多。

要想多赚钱，老板就得拿起斧头，该劈就要劈！

劈什么？

一、解决公司内部的基本行政损耗

忘记了，找不到，弄错了，这三种情况看起来也都是小事，貌似每个员工每天都在出这样的小问题，但是，把这三件事的消耗成本算下来，可不是一个小数目，尤其在坐班的内勤员工，直接耗费了至少20%的工作时间和精力。量化到金额上，大概每位员工每年因为这三件事（忘了、找不到、弄错了）直接消耗的公司资产至少在一万块以上。五十个员工就是五十万！

二、所有的客户都在卖货吗？

别看客户清单上有数百个上千个下游客户，一年下来也能创造数以千万计的销售额。但是，把细账算算，就没那么好看了，比如：

1.这些客户都是真实存在的吗？逐一核实一下怎么样？听说有个词叫“吃空饷”吗？

2.每个客户都存在一定的合作成本，诸如各类退换货、销售费用等等，有些客户的合作成本，要大于所带来的销售利润，也就是说，不是所有的客户都是帮经销商赚钱的，还有赔钱的。这样的客户有多少？得要清理出来吧。

三、所有的员工都在帮公司创造利益吗？

按说，老板花钱请员工进公司，是来干活的，是来卖货的，是来帮着老板赚钱的。但是，七成业务人员的心思更多花费在作案上（这是我一直坚持的观点），也就是如何搞钱。简单点来说，员工的实际总收入，要比老板赚的钱多出不少，这究竟是谁在给谁打工，还真不好说。所以，针对员工，也得动刀子：

1.假定所有的员工都已经有了犯罪事实，先进行家访，确认家庭住址，建立与员工父母的联系关系。

2.对员工的档案资料进行全部复核，身份资料、学历、家庭信息、历史职业记录等资料不能都当真的看，全部注意查验。

3.聘请专业管理及法务人员，对当前的员工贪污犯罪情况进行调查，提取相关的司法证据，并逐步掌握员工将来可用来赔偿的资产（房子、车辆、银行账户等）。

4.通过司法机关也好，单独内部处理也好，对于热衷贪污作案的员工得要动刀子了。

四、所有的厂家都值得合作吗？

不是所有的厂家都是靠谱的，有些是厂家本身不靠谱，有些是厂家的产品不靠谱，还有些厂家老板或是业务员不靠谱，更多的是还有工作效率差、费用核销慢、退换货拖延严重。这也得要全面清理，改砍的砍：

1.所有厂家的历史遗留问题汇总，包括费用核销、产品退换等，量化金额。

2.财务和业务合作，把每个产品的实际动销情况进行逐一盘查，清理出，库存大、动销慢、退换多的产品。

3.相关情况清晰量化之后，先砍产品再砍厂家，按照笔者的操作经验来看，砍掉三成的产品，二成的厂家较为靠谱，别心疼，这不是割肉，而是割腐肉。

都知道生意越来越复杂，但绝大多数经销商不具备变革的决心和能力。当前状况下，做加法做不了，那么就做减法，全面清理，该砍的砍，使得公司恢复到较为简单且健康的状态，再来进行一些变革，相对较为靠谱。

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