潘文富

销售是经营行为，经营行为的最终产出是利润，并设法使得利润产出持续化。

通俗点来说，就是通过卖货来赚钱，而且最好要一直赚钱。

在生意起步的初期，生意结构简单，能省的成本几乎都省了，老板一人多能，24小时待机状态，主要精力也是放在如何做销售上，毕竟，首先要解决生存和立足的问题。随着生意规模的放大，生意的涉及面广了，人越来越多，客户越来越多，事情越来越多，问题也越来越多，这就需要将外部经营和内部管理工作进行划分，专业分工，各司其职。

为什么要划分经营和管理？因为外部经营所产出的，不仅仅是销售额和毛利，还有成本、问题与事故、风险等等。这些要是处理不好，最直接的就是增加经营成本和损耗，压缩最终利润，并且带来各类风险，甚至最终导致生意无法正常持续经营，陷入亏损或是关停。

按道理来说，一家有些规模的公司，这外部经营和内部管理之间，应该是匹配的，互相支撑的。但实际情况却不是这样，老板在创业初期，把精力主要放在经营上，生意做大了以后，仍然还是习惯性的看重经营，对管理工作没怎么重视，更没怎么研究，导致公司出现重经营轻管理的格局出来，也就是外部经营和内部管理之间是脱节的。

管理和经营要匹配，讲道理老板都明白，之所以仍然是搞成重经营轻管理，这往往是老板将经营上的成功，当成生意的整体成功，不管怎么说，公司的营业规模做的这么大了，难道不就是成功吗？

明确一点，生意是为了利润，而且是持续的利润产出，同时做好管理和经营，确保双方各有分工（经营赚毛利，管理赚净利），也是为了确保利润的真实有效，并且是持续产出。

那么，具体的来说，经营和管理，分别的导向是什么呢？

经营导向：

1．销售额。

2．行业市场地位。

3．客户数量。

4．产品及项目数量。

5．不断有合作者前来寻求合作。

6．公司估值高。

7．可以按约完成各合作伙伴的年度生意额。

8．甚至是可以为了做大经营而做大经营。

管理导向：

1．从财务角度量化每个项目、每个产品、每个员工、每个客户的投产比情况。

2．在确保效率的前提下，进行持续控制成本。

3．各项工作的执行标准清晰。

4．岗位工作范畴清楚，分工明确。

5．对各类风险有前期预知预防及应对处理方案，风险整体可控。

6．员工有内外部储备，可应对突发型的大批量员工离职。

7．员工可实现内部轮岗，且人才培养梯队基本建立。

8．公司可初步实现半自动化运营，老板相对较为省心。

9．充分计算各类成本，核算出真实的利润情况。

10．对相关资源，公司总部可实现直接控制。

11．人员、客户、项目、运营等状态实现透明化，做到一目了然。

12．发展规划清晰，且有相关的提前筹备工作。

   通俗点来说，经营上的成功，说明公司有销售额，有江湖地位，看起来好看，说出来好听（虽然利润不多，麻烦多，且老板累的半死）。而管理上的成功，则是实现了对整个生意的掌控，诸如成本、人员、资源、客户等等。并且把账算清楚了，在不断提升运营效率的同时，又在设法不断的降低成本和风险。最终实现净利润的持续产出，公司的半自动化运营。

潘文富，管理资源网专栏人物，经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编

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